Starbucks: Saída desajeitada da China, o rei do café pode ressurgir nos Estados Unidos?

No artigo anterior explicamos o que é a Starbucks: uma empresa sustentada por quase 70% de margem bruta com base no alto valor de marca e no conceito de “terceiro espaço”, capaz de captar depósitos quase como um banco, uma geradora de caixa que se tornou patrimônio líquido negativo graças à recompra de ações e pagamento de dividendos anuais. Mas boas empresas não significam necessariamente bom crescimento ou bons ativos.

Neste artigo, o objetivo é responder a uma outra questão: diante do cenário atual de queda nas vendas em lojas estabelecidas nos EUA, “retirada” da China e crescimento fraco, qual será o verdadeiro valor desta máquina de gerar caixa?

1. Qual é o potencial de crescimento da Starbucks no futuro?

Antes de falar sobre crescimento, é fundamental definir uma premissa: onde exatamente devemos procurar crescimento?

Na verdade, após a conclusão da venda dos negócios na China em abril (60% das ações vendidas para a Boyu e cerca de 8.000 lojas transferidas para franquias e fora do balanço), o mapa de crescimento da Starbucks mudou drasticamente — o mercado da China deixou de ser a segunda curva de crescimento dentro do balanço consolidado, restando apenas 40% dos lucros de participações e royalties de marca baseados em receita, “degradando-se” para um ativo de fluxo de caixa de alta margem mas com teto baixo.

Outros mercados internacionais também utilizam principalmente o modelo de franquias, contribuindo com receitas de marca estáveis porém com baixa elasticidade. Em outras palavras, atualmente o único campo decisivo para o crescimento e a valorização da Starbucks é a América do Norte — responsável por cerca de três quartos das receitas, ainda baseada predominantemente na operação direta de ativos próprios.

E o crescimento na América do Norte depende do espaço para novas lojas e do potencial de recuperação operacional nas lojas existentes. A seguir, vamos analisar cada ponto:

Lógica de crescimento 1: formatos de lojas pequenas expandem o potencial de abertura nos EUA

Historicamente, uma loja da Starbucks ocupava cerca de 200 m² ou mais, exigindo alto investimento em construção e seleção de ponto, com concentração nas costas leste e oeste e menor presença no centro do país.

No entanto, nas últimas décadas, o comportamento do consumidor norte-americano mudou significativamente: conforme o gráfico abaixo, os pedidos via app subiram de 17% para 31% em cinco anos, quase dobrando.

Isso fez com que o modelo padrão de lojas de 200‑300 m² ficasse superdimensionado em cenários de consumo focados em retirada rápida.

Diante desse contexto, a Starbucks adotou uma estratégia dupla: “otimizar lojas existentes para experiência e novas lojas para eficiência”.

Para lojas em operação, como principal ação da estratégia “De Volta à Starbucks”, a empresa lançou o projeto Coffeehouse Uplift, planejando renovar 1.500 lojas na América do Norte até o fim de 2026, adicionando sofás, mais tomadas e reforçando o conceito de “terceiro espaço” para contrabalancear a homogeneização do consumo e fidelizar clientes principais.

No lado das expansões, a Starbucks lançou dois modelos leves para atender a alta demanda de pedidos fora da loja: Starbucks Pickup, focada somente em retirada e sem assentos internos, feita sob medida para pedidos pelo app em áreas urbanas densas como Nova York e Chicago; e Double Drive-Thru para regiões suburbanas e rodovias, com edificação compacta, duas pistas de drive-thru e janela dedicada para pedidos online, maximizando o giro de carros.

No exemplo apresentado no dia do investidor, o novo modelo de loja independente (32 lugares, drive-thru, cerca de 125 m²) tem custo de construção 20%-30% menor, retorno sobre investimento reduzido de 4 para cerca de 3 anos, tornando possível abrir lojas em cidades médias do centro dos EUA, antes inviáveis financeiramente.

Fazendo uma conta rápida: hoje, a Starbucks possui cerca de 5 lojas por 100.000 habitantes na América do Norte; se a densidade nacional se aproximar de estados de média/alta densidade (6,5 lojas/100.000 hab.), seriam 21.800 lojas no total, acréscimo de 4.900; se igualar à Califórnia (7,8 lojas/100.000 hab.), seriam 26.100 lojas, aumento de cerca de 9.300. O número coincide com as diretrizes da empresa — cerca de 5.000 novas lojas próprias (total de 22.000) e até 10.000 novas franquias.

Na nossa leitura, o foco da Starbucks no formato de lojas pequenas tem as motivações:

a. Redução do capex por loja, otimizando o payback: com juros altos e custos de obras elevados, modelos como Pickup e Double Drive-Thru demandam menor espaço físico e investimento em infraestrutura. Assim, a empresa pode abrir mais lojas com o mesmo capital, reduzindo riscos e melhorando o retorno do investimento por ponto.

b. Maior densidade de rede reduz custos marginais de delivery e digital: a experiência da China já provou que “pedido rápido + entrega exclusiva” pode ampliar pedidos digitais com eficiência.

Se a Starbucks conseguir cobrir o interior e subúrbios dos EUA com pequenas lojas, o fluxo de pedidos via app e drive-thru será ainda mais eficiente, e a maior cobertura dará suporte à Green Apron Service (sistema operacional padronizado, detalhado mais adiante), aumentando a produtividade das lojas.

No entanto, segundo as diretrizes oficiais, a expansão intermediária das lojas próprias nos EUA prevê apenas 400 novas lojas ao ano até 2028; isso indica que, para atingir o potencial de 5.000‑10.000 pequenas lojas estimado pelo mercado, seriam necessários mais de dez anos nesse ritmo.

Ou seja, a prioridade da gestão não é crescer rapidamente e ocupar todos os pontos potenciais, mas provar a viabilidade dos modelos Pickup e Double Drive-Thru, afinando o retorno, processos e digitalização por loja.

Em termos de receita, com 400 novas lojas próprias líquidas por ano e considerando a fase de maturação e o faturamento naturalmente menor dessas lojas leves, o incremento anual previsto pelo crescimento orgânico é de apenas 1%-2% ao ano.

Portanto, enquanto a empresa não acelerar a expansão, o programa de pequenas lojas é uma opção de valor para o médio prazo, mas insuficiente como principal motor dos resultados no curto prazo.

Lógica de crescimento 2: criar uma “segunda curva de crescimento” no período da tarde

Uma estatística repetida em entrevistas: cerca de 50% do faturamento da Starbucks acontece antes das 10 da manhã, 65% antes do meio-dia, provando que o pico matinal está saturado e que espremer ainda mais esta faixa trará retorno marginal declinante.

Isso significa, no entanto, que se a Starbucks conseguir transformar a tarde em um segundo pico de fluxo, a receita adicional trará ganhos superiores — aproveitando a estrutura e funcionários existentes, sem precisar de grandes investimentos extras, resultando em maior margem de contribuição.

Como a demanda por cafeína é concentrada pela manhã, a estratégia mais sensata é lançar novas categorias para captar a demanda da tarde:

Abaixo mostramos o portfólio para a tarde: a estratégia está centrada em bebidas sem café e suplementação natural de energia.

Segundo pesquisas, o Refreshers (representado pelo popular Pink Drink) já se tornou a segunda maior categoria em vendas, atrás apenas do café tradicional.

A Starbucks então lançou bebidas Energy Refreshers com extrato vegetal e vitaminas do complexo B, além de Matcha, atendendo ao público jovem que procura energia à tarde mas quer evitar o amargor ou o excesso de cafeína que pode prejudicar o sono.

Outro ponto crucial é que a Starbucks está acelerando o ciclo de inovação: de 18 meses para lançar um novo item, para 8 meses atualmente (com meta de chegar a 4 meses); assim, há um novo produto a cada 3-4 semanas, mantendo a novidade no período da tarde:

a. Dados em tempo real + IA em vez de pesquisas anuais para identificar tendências

Em 2019, a Starbucks lançou a plataforma de machine learning Deep Brew, capaz de processar 100 milhões de transações semanais e monitorar tendências de gosto, ingredientes, horários de consumo. Em 2024, integrou IA generativa para filtrar e gerar conceitos de novos produtos, tornando o desenvolvimento muito mais ágil.

b. Reestruturação ágil da cadeia de desenvolvimento

A Tryer Center, centro de inovação da Starbucks em Seattle desde 2018, antes focava mais em melhorias de app/Siri, equipamentos, ou embalagens. Após a chegada do CEO Niccol (ex-Chipotle), foi implementado o plano Starting 5: protótipos testados em cinco lojas rapidamente, avaliando estabilidade, dificuldade, aceitação — resultados em poucas semanas.

Aprovados, os lançamentos são distribuídos nacionalmente, aumentando eficiência e filtrando maus produtos precocemente, similar ao modelo de resposta rápida “mini-lotes” da SHEIN.

c. Arquitetura de plataforma + reposição eficiente

A velocidade da inovação só é possível porque a cadeia de suprimentos foi redesenhada: categorias base como Refreshers, Milk Foam, Cake Pop usam bases comuns; novidades envolvem só troca de sabor, ingredientes, formato, sem alterar a infraestrutura ou exigir treinamento extra. Isso reduz riscos: se um novo sabor não vingar, a operação não é afetada.

Outra inovação: antes a indústria trabalhava com pedidos em caixas fechadas e entregas em 72h, levando semanas para lançar nacionalmente e gerando excesso de estoque; agora, a reposição é sob demanda e diária, permitindo lançamentos rápidos sem gargalos logísticos.

Segundo calls de resultados, já há aumento simultâneo de fluxo e ticket médio à tarde, com os ganhos absorvidos por bebidas frias e produtos customizados, sem deslocar o pico matinal.

Um cálculo rápido: o período das 12h às 17h representa 25% das vendas. Com US$ 27 bilhões de receita própria na América do Norte, um aumento de 10% na tarde gera 2,5% (US$ 680 milhões) de acréscimo; se for 20%, é 5% (US$ 1,35 bilhão), equivalente a dois-três anos de expansão líquida — claramente, o “melhor custo-benefício” da Starbucks atualmente.

2. Como avaliar o valor da Starbucks?

1. Recuperação operacional é o principal motor

Vejamos as projeções de lucro:

Sobre expansão, considerando a análise acima e o guidance da empresa, projetamos que na América do Norte, em 2026/2027, o foco será a renovação de lojas existentes e melhora de ROI por ponto, com abertura líquida de 150-200 ao ano; a partir de 2028, comprovando o sucesso dos modelos leves, o ritmo acelera para 400-500 novas lojas ao ano.

Para lojas franqueadas, muito concentradas em locais de alto fluxo (ex: Target, aeroportos, universidades, hospitais), a penetração já está próxima do limite, então presumimos abertura e fechamento se anulando, sem crescimento adicional.

Veja a previsão de expansão anual abaixo:

Nessas condições, estimamos que em 2030 haverá 20.049 lojas próprias na América do Norte, cerca de 10% a mais que hoje;

Sobre vendas em mesmas lojas, inflação alta, questionamentos sobre o valor de um café de US$ 6 e impacto da sobrecarga de pedidos mobile derrubaram os números em 2024 (-1,5%) e 2025 (-1,8%), com queda de fluxo por sete trimestres.

Porém, após as “medidas duras” de 2025 — nova estratégia do CEO Niccol, que aprimorou o algoritmo de pedidos, cortou 30% dos SKUs, renovou milhares de lojas e aumentou o staff — as vendas em mesmas lojas reverteram para positivo no Q4 2025, sinalizando virada de fluxo.

Assim, estimamos forte recuperação de +5,5% em 2026 (base fraca após dois anos de queda e catalisadores como experiência melhorada e novos produtos à tarde). De 2027 em diante, a base de comparação volta ao normal e os ganhos se estabilizam, com crescimento de +4,5% em 2027 e cerca de 4% ao ano de 2028 a 2030 — média histórica da Starbucks.

Nos mercados internacionais, após a saída da China, as franquias predominam e o resultado direto das vendas em mesmas lojas é reduzido; estimamos crescimento modesto (EMEA: +1~2%, APAC: +2~3%) sem grande impacto no balanço.

Com esse cenário, projetamos um CAGR de 6,5% em receita para 2026-2030.

No lado de despesas, os maiores são operação de loja e gestão central. Em 2025, com o reforço de pessoal (“De Volta à Starbucks”), os custos de operação chegaram a 46%; estimamos que, com a normalização do fluxo e ganhos de eficiência do Green Apron, essa taxa caia para 39,8% até 2030, enquanto custos administrativos caiam de 7% para 5,1% graças à digitalização e otimização estrutural.

O resultado é uma margem operacional que sobe de 10% para 19%, e um crescimento do lucro de 24% ao ano.

2. Uma ótima empresa — mas o mercado já precificou a recuperação da lucratividade

Revisitando a história dos valuations, nota-se que os múltiplos da Starbucks estão altamente correlacionados ao crescimento nas mesmas lojas;

Desconsiderando anos extremos, a Starbucks sempre teve prêmio em relação à média (líder global do setor, vendas resilientes, recompras e dividendos previsíveis).

A cotação atual reflete precisamente o valor justo segundo estas projeções otimistas (margem operacional norte-americana em 21,6%, ligeiramente maior que no passado). Ou seja, o mercado já embutiu no preço o cenário positivo de “recuperação da margem”.

Resumo: Excelente empresa, mas não o melhor momento para entrada

Analisando tudo, vemos que a Starbucks está deixando o modelo de “operadora de ativos pesados” e se transformando numa mistura de “máquina de caixa da América do Norte + marca global via franquias”, assim como a reestruturação feita pela McDonald's.

Similar ao que a Gu Ming fez no mercado de chá na China, a Starbucks nos EUA é uma empresa sólida: defensiva, com base de clientes fiéis, caixa flutuante via programa de fidelidade e recompra de ações, e ofensiva, pela oportunidade de novas lojas leves, crescimento à tarde, e potencial de valuation mais leve.

No entanto, boa empresa não significa bom ponto de compra. Com o mercado já precificando plenamente a “recuperação total das margens”, neste patamar de preço só se lucra se houver surpresas positivas acima do esperado; e, em caso de reversão, o risco é duplo.

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