Starbucks: Keluar dari Tiongkok secara memalukan, apakah Raja Kopi bisa bangkit kembali dengan mengandalkan Amerika Serikat?

Pada artikel sebelumnya, kami telah menjelaskan karakter Starbucks sebagai perusahaan: perusahaan dengan margin kotor hampir 70% berkat kekuatan merek dan konsep “ruang ketiga”, mampu menyerap dana layaknya bank melalui sistem prabayar, dan termasuk cash cow yang secara rutin mengembalikan keuntungan via buyback dan dividen hingga ekuitas menjadi negatif. Namun, perusahaan bagus tidak selalu berarti punya pertumbuhan yang bagus atau layak menjadi aset investasi yang baik.

Pada artikel ini, saya ingin menjawab satu pertanyaan penting: di tengah kondisi seperti penurunan penjualan toko yang sama di Amerika Serikat, “gagal” di China, dan lesunya pertumbuhan dalam beberapa tahun terakhir, berapa sebenarnya nilai cash cow ini?

I. Bagaimana prospek pertumbuhan Starbucks ke depan?

Sebelum bicara soal pertumbuhan, kita harus menjabarkan satu premis utama: sebenarnya ke mana kita harus mengarahkan perhatian untuk mencari potensi pertumbuhan.

Faktanya, setelah transaksi penjualan bisnis Starbucks di China April lalu (yang berarti 60% saham dijual ke Boyu, dan sekitar 8.000 toko diubah ke model waralaba di luar laporan keuangan), peta pertumbuhan Starbucks telah berubah total — China tidak lagi menjadi pendorong pertumbuhan kedua pada laporan konsolidasi, kini hanya menyumbang laba investasi atas 40% saham serta pendapatan royalty dari waralaba, menjadikannya aset cash flow yang margin-nya tinggi tetapi kapasitasnya rendah.

Pasar internasional lainnya juga didominasi model waralaba, menyumbang “uang label” yang stabil tetapi tidak elastis. Dengan kata lain, faktor utama pertumbuhan dan valuasi Starbucks kini tinggal satu pasar inti—yakni Amerika Utara, yang kontribusinya sekitar tiga perempat dari pendapatan dan masih mengandalkan model kepemilikan/operasi langsung (corporate store).

Pertumbuhan di Amerika Utara terdiri dari ekspansi jumlah toko dan potensi pemulihan performa penjualan toko yang sudah ada. Berikut penjabaran masing-masing logika pertumbuhan:

Logika Pertumbuhan 1: Membuka potensi ekspansi toko di AS melalui model toko kecil

Secara historis, satu toko Starbucks di AS rata-rata berukuran 200 meter persegi lebih, dengan syarat konstruksi dan lokasi yang ketat, padat di pesisir Timur & Barat, lebih jarang di wilayah tengah.

Pada kenyataannya, dalam beberapa tahun terakhir perilaku konsumen Amerika Utara telah berubah signifikan: data di bawah menunjukkan proporsi pesanan mobile meningkat drastis dari 17% dalam lima tahun lalu menjadi 31% sekarang, hampir dua kali lipat.

Hal ini membuat toko tradisional berukuran 200‑300㎡ menjadi over-kapasitas pada situasi konsumsi yang didominasi fast pickup.

Dalam konteks ini, Starbucks memilih strategi dua jalur “optimalkan toko lama untuk pengalaman, toko baru untuk efisiensi”:

Untuk toko lama, sebagai bagian inti strategi “Back to Starbucks”, perusahaan meluncurkan program renovasi Coffeehouse Uplift yang menargetkan 1.500 toko Amerika Utara akan diremajakan hingga akhir 2026—dengan menambah sofa, colokan listrik, serta memperkuat positioning “ruang ketiga” guna menjaga loyalitas pelanggan inti sekaligus mengatasi skenario konsumsi yang monoton.

Untuk toko baru, Starbucks meluncurkan dua tipe toko ringan yang cocok untuk pesanan non-dine-in: pertama, Starbucks Pickup yang murni untuk pengambilan pesanan tanpa tempat duduk, didesain untuk pesanan via aplikasi, difokuskan pada area urban padat seperti New York dan Chicago; kedua, Double Drive‑Thru yaitu toko dengan dua jalur drive-thru dan jendela khusus pesanan online—efektif di pinggiran dan area pinggir jalan utama untuk memaksimalkan efisiensi sirkulasi kendaraan.

Contohnya, prototipe toko kecil generasi baru yang diumumkan pada Investor Day (32 kursi, ada drive-thru, luas 125㎡), biaya pembangunan turun 20-30% dibanding toko besar standar, waktu balik modal turun dari 4 tahun menjadi sekitar 3 tahun. Hasilnya, kota-kota kecil dan menengah yang sebelumnya dianggap “tidak layak” kini kembali feasible untuk ekspansi toko baru.

Sederhananya, dengan densitas penduduk sekarang, Starbucks di Amerika Utara hadir sekitar 5 toko per 100.000 orang. Jika setiap negara bagian naik menjadi 6,5 toko per 100.000 orang (setara negara bagian padat menengah-tinggi), maka total toko AS sekitar 21.800 (+4.900). Jika disetarakan dengan model California (7,8 per 100.000) — dikarenakan model toko kecil menurunkan ambang batas pembukaan toko — total bisa 26.100 (+9.300).

Jumlah itu sesuai dengan guidance dari perusahaan: sekitar 5000 toko direct dan 10.000 toko waralaba tambahan.

Menurut penulis, tujuan utama Starbucks mendorong ekspansi toko kecil adalah:

a. Menekan biaya modal per toko, mempercepat payback period: Kondisi bunga dan biaya konstruksi di Amerika Utara masih tinggi, toko model Pickup dan Drive-thru yang ringkas jauh lebih efisien. Dengan modal yang sama, perusahaan bisa membuka lebih banyak toko baru, membagi risiko investasi per unit, dan mempercepat ROI toko.

b. Dengan meningkatnya densitas jaringan toko, biaya marginal sekitar pesanan digital dan delivery akan turun: Model “pengambilan cepat + pengantaran khusus” yang telah terbukti di pasar China menunjukkan pesanan digital bisa signifikan.

Jika Amerika Serikat memperkuat jaringan toko kecil di wilayah pinggiran dan tengah, throughput pesanan mobile/drive-thru akan lebih lancar, dan penetrasi jaringan yang luas juga mendukung Green Apron Service — sistem SOP operasional terstandar (akan dijelaskan lebih lanjut) — yang akan meningkatkan efisiensi produksi minuman toko.

Namun, menurut guidance resmi, pertumbuhan toko direct di AS hingga 2028 tetap pada pace 400 toko per tahun. Jika dibandingkan dengan estimasi 5.000-10.000 toko kecil potensial, ekspansi butuh lebih dari satu dekade pada pace sekarang.

Artinya, untuk saat ini prioritas manajemen bukanlah ekspansi agresif, melainkan memastikan model komersial toko kecil (Pickup, drive-thru) berjalan sehat, memperbaiki return per toko, proses operasional, dan integrasi digital.

Kontribusi pendapatan dari ekspansi, sekitar 400 toko baru direct per tahun dikombinasikan dengan tahap awal toko baru dan penjualan rata-rata yang lebih rendah pada model toko ringan, artinya pertumbuhan pendapatan tambahan hanya sekitar 1-2% per tahun.

Jadi, kecuali guidance ekspansi dipercepat, ekspansi toko baru di AS lebih ke pilihan nilai jangka menengah, bukan pendorong utama kinerja dalam jangka pendek.

Logika Pertumbuhan 2: Membuka “kurva pertumbuhan kedua” pada sore hari

Ada satu data struktural yang sering diangkat oleh manajemen dan industri: sekitar 50% bisnis Starbucks terjadi sebelum pukul 10 pagi (UTC+8), 65% sebelum siang — menandakan jam sibuk pagi sudah sangat jenuh dan menambah pesanan di jam tersebut memberi margin rendah.

Namun demikian, bila sore hari bisa dibangun menjadi “peak kedua”, revenue tambahan pada sore jauh lebih “bernilai”—karena memaksimalkan tenaga dan peralatan yang sudah ada, tanpa perlu investasi besar pada fixed cost, dan profit marginnya jadi lebih tinggi.

Mengingat permintaan kafein memang secara alami puncak di pagi hari, maka cara yang masuk akal adalah dengan meluncurkan kategori produk baru untuk memenuhi kebutuhan sore hari:

Pada tabel di bawah, dapat dilihat varian produk baru yang difokuskan Starbucks untuk sore hari berkisar pada dua tema utama: minuman non-kopi dan sumber energi alami.

Berdasarkan riset pasar, Refreshers (minuman buah dingin, seperti Pink Drink) kini telah tumbuh pesat, menjadi basis produk terbesar kedua setelah kopi tradisional.

Starbucks kemudian memperkenalkan Energy Refreshers dengan ekstrak alami, multivitamin B, dan campuran matcha, sangat relevan untuk konsumen muda yang ingin tetap segar di sore hari tetapi menghindari rasa pahit kopi dan khawatir efek kafein berlebihan terhadap tidur.

Perubahan kunci adalah, Starbucks kini memperpendek siklus pengembangan produk baru, dari 18 bulan menjadi 8 bulan (target lebih lanjut ke 4 bulan); sehingga bisa meluncurkan produk baru setiap 3-4 minggu, terus menawarkan “freshness” pada konsumen sore hari, dengan detail:

a. Mengganti riset tahunan dengan data real-time dan AI untuk menentukan arah produk baru

Sejak 2019, Starbucks memperkenalkan AI “Deep Brew” yang memproses sekitar 100 juta transaksi per minggu untuk mengidentifikasi tren rasa, bahan, waktu konsumsi secara real-time, sehingga perubahan kebutuhan pasar dapat cepat direspon.

Pada 2024, Starbucks mengintegrasikan generative AI dalam sistem ini, sehingga screening konsep/resep dilakukan secara data-driven — menghemat waktu berbulan-bulan pada proses trial and error.

b. Rantai pengembangan R&D lebih agile:

Tryer Center Starbucks di Seattle telah berdiri sejak 2018, namun sebelumnya lebih banyak fokus pada pengembangan teknologi/support (seperti Siri/App, alat cold brew, kemasan delivery), bukan inovasi produk utama atau mengatasi beban kerja barista saat peak time.

Dulu, prototype yang lolos di Tryer Center harus melalui step birokrasi panjang antar departemen. CEO baru, Niccol (mantan CEO Chipotle), menerapkan model Starting 5: prototype dari Tryer Center langsung dites di 5 toko untuk uji tekanan, memastikan stabilitas produk, kemudahan operasional, dan penerimaan konsumen—semua bisa selesai dalam hitungan minggu.

Hasil positif segera dipasang serentak secara nasional—mirip dengan model “small batch, fast feedback” SHEIN—meningkatkan efisiensi uji coba dan tetap menjaga kualitas produk.

c. Arsitektur platform & replenishment efisien

Seberapa cepat riset R&D, peluncuran tetap tergantung pada supply chain. Keberanian Starbucks memampatkan siklus produk baru didorong oleh rekonstruksi supply chain.

Sekarang, produk utama (Refreshers, cold foam, Cake Pop, dll) didesain berbasis “produk dasar” universal yang telah teruji di pasar. Sebagian besar produk baru hanyalah varian resep/bahan/format pada basis yang sama, sehingga tidak butuh rework supply chain atau pelatihan alat dan karyawan baru—cukup tahu parameter resep baru saja.

Lebih penting lagi, ini sangat menurunkan risiko inovasi: jika produk baru tidak laku, tidak merugikan alur utama, risikonya sangat kecil.

Sebelumnya, industri menerapkan PO satu kotak penuh dengan pengiriman 72 jam—produk nasional baru didistribusi dalam hitungan minggu dan toko harus menumpuk stok. Kini, Starbucks menggunakan replenishment by piece dengan pengiriman harian 24 jam, sehingga produk baru bisa langsung memenuhi semua toko dan tidak terganggu oleh supply chain.

Berdasarkan informasi dari conference call, saat ini jam sore di Starbucks telah mencatat kenaikan pada traffic dan average ticket, utamanya berkat penjualan minuman dingin dan produk custom, tanpa mengganggu kapasitas puncak kopi di pagi hari.

Berdasarkan estimasi: slot sore hari (12:00–17:00 UTC+8) kini menyumbang sekitar 25% penjualan—dengan pendapatan direct operation di Amerika Utara sekitar US$27 miliar, setiap kenaikan 10% penjualan sore hari berarti pertumbuhan total 2,5% (~US$680 juta); jika tertambah 20% naik 5% (~US$1,35 miliar)—setara dengan kontribusi ekspansi toko selama 2–3 tahun dan jelas area pertumbuhan paling “cost effective” bagi Starbucks saat ini.

II. Bagaimana menilai nilai Starbucks?

1. Pemulihan performa toko (same store) sebagai pendorong inti

Kita lihat dulu proyeksi profitabilitas:

Berdasarkan analisa terdahulu dan guidance manajemen, penulis berasumsi untuk Amerika Utara pada 2026/2027 fokus pada renovasi dan pemulihan ROI toko lama, dengan hanya membuka 150–200 toko baru per tahun; setelah model baru terbukti (mulai 2028), struktur toko berubah ke model ringan dengan kecepatan 400–500 toko baru per tahun.

Sementara itu toko franchise (waralaba) yang sangat tertutup pada skenario tertentu (seperti di Target, bandara, stasiun, kampus, rumah sakit), penetrasinya di AS sudah mendekati plafon. Penulis anggap saldo toko baru berimbang dengan toko waralaba berkinerja rendah yang tutup, totalnya stagnan.

Rinciannya bisa dilihat pada grafik berikut:

Berdasarkan proyeksi di atas, pada 2030 jumlah toko Starbucks di Amerika Utara bisa mencapai 20.049 unit (naik ~10%).

Dari segi same store sales, meski pertumbuhan sempat negatif imbas tantangan “apakah layak US$6 untuk segelas kopi” dan congestion order mobile yang mengganggu experience, penjualan toko yang sama di Amerika Utara diperkirakan turun tipis dua tahun beruntun (FY2024 -1,5%, FY2025 -1,8%, traffic turun tujuh kuartal berturut-turut).

Namun, melalui strategi “Back to Starbucks” di bawah CEO baru Niccol sejak 2025—optimasi algoritma order, memangkas 30% produk tidak efektif, renovasi ribuan toko, dan menambah tenaga kerja—quarter keempat 2025 sama store telah mulai pulih pada basis rendah, dengan tanda-tanda peningkatan traffic.

Maka, penulis optimis pada 2026 sales toko yang sama di Amerika Utara bisa tumbuh +5,5% (karena basis rendah dan dampak positif perbaikan experience plus pertumbuhan sore hari yang tiap +10% penjualan dapat menaikkan total revenue +2,5ppt).

Sejak 2027, setelah efek basis rendah hilang dan program renovasi/menu baru memasuki normal, same store growth berangsur turun ke +4,5% dan stabil pada +4% untuk FY2028-2030—kembali ke level historis.

Untuk pasar internasional—setelah konsolidasi China dihapus, sebagian besar toko franchise sehingga dampak same store pada laporan keuangan melemah, diasumsikan tumbuh rendah (EMEA +1~2%, Asia Pasifik +2~3%), bukan sumber utama elastisitas kinerja.

Berdasarkan asumsi di atas, proyeksi pertumbuhan pendapatan lima tahun ke depan untuk Starbucks adalah CAGR 6,5% (2026-2030).

Pada sisi biaya, pengeluaran utama Starbucks adalah biaya operasional toko dan manajemen pusat. Karena strategi “Back to Starbucks”, biaya operasional toko sempat melonjak ke rekor 46% pada 2025, tapi diasumsikan turun ke 39,8% pada 2030 seiring leverage same store, efisiensi Green Apron, dan perbaikan produktivitas. Biaya manajemen pun membaik dari 7% ke 5,1% didukung restrukturisasi dan digitalisasi organisasi.

Hasil akhirnya, margin operasi membaik dari dasar 10% menuju 19%, CAGR laba operasi hingga 24%.

2. Perusahaan bagus, tapi harga pasar sudah mengantisipasi pemulihan profit toko

Jika kita telaah sejarah valuasi Starbucks, terlihat bahwa price to earnings Starbucks sangat berkorelasi dengan pertumbuhan sales toko yang sama; diluar outlier, Starbucks selalu menikmati premium valuasi (merek kopi nomor satu global, performa same store tahan siklus, buyback dividen rutin).

Harga saat ini kira-kira setara dengan proyeksi bullish di atas (operating margin Amerika Utara pulih ke 21,6%, sedikit di atas level sebelum downturn)—artinya skenario “pemulihan margin sukses” sudah terekspose di valuasi saat ini.

Kesimpulan: Perusahaan bagus, tapi bukan timing buy yang tepat

Dari dua artikel ini, terlihat Starbucks tengah bertransformasi dari “restoran beraset berat” menjadi kombinasi “cash cow Amerika Utara + brand licensing global” — mirip jalur rerating McDonald’s.

Seperti Guming pada industri tea, Starbucks di AS adalah defensif sekaligus ofensif: Bertahan lewat toko existing & cash loyalty member, plus dividen/buyback 4–5% per tahun; menyerang lewat ekspansi sore hari, opsi pertumbuhan toko kecil, dan potensi revaluasi model asset-light.

Tetapi, perusahaan bagus tak serta-merta menjadi timing investasi yang ideal. Ketika pasar telah pricing in skenario “margin pulih sempurna”, saat beli sekarang hanya potensi untung dari kinerja yang jauh di atas ekspektasi, tetapi downside-nya akan terkena risiko jika pemulihan gagal dibuktikan.

Menulis artikel itu tidak mudah, klik “bagikan” untuk mendukung saya~