Starbucks: huye vergonzosamente de China, ¿puede el rey del café resurgir en Estados Unidos?

En el artículo anterior explicamos qué tipo de empresa es Starbucks: una compañía que basa casi el 70% de su margen bruto en el valor de marca y el concepto de "tercer espacio", capaz de captar fondos de almacenamiento similares a los de un banco y que durante años se ha vuelto una vaca lechera con equity negativo gracias a recompras y dividendos. Sin embargo, una buena empresa no siempre equivale a un buen crecimiento o a un buen activo.

En este artículo, Delfín responde a otra cuestión: con la caída en ventas comparables en EE. UU., la "pérdida" del mercado chino y el estancamiento del crecimiento en los últimos años, ¿cuánto vale realmente esta vaca lechera?

I. ¿Cuál es el potencial de crecimiento futuro de Starbucks?

Antes de hablar de crecimiento, primero debemos aclarar un supuesto clave: ¿dónde exactamente debemos mirar para encontrar crecimiento?

De hecho, tras concretarse en abril la venta del negocio en China (60% de la participación a Boyu, cerca de 8.000 tiendas traspasadas fuera de balance), el mapa de expansión de Starbucks se reescribió por completo—el mercado chino dejó de ser la segunda curva de crecimiento bajo consolidación y ahora sólo aporta el resultado proporcional a su 40% de participación, sumado a regalías de marca relacionadas a ingresos, degradándose en un activo de flujos de caja de alto margen pero techo bajo.

El resto de mercados internacionales también funcionan mayormente bajo modelo de franquicias, aportando un ingreso estable pero poco flexible de "derechos de marca". En otras palabras, lo que determina ahora el crecimiento y elasticidad del múltiple de Starbucks es un único mercado principal; Norteamérica, que representa aproximadamente las tres cuartas partes de los ingresos, y donde aún predomina la operación directa y de capital pesado.

El crecimiento en Norteamérica depende tanto de la expansión de tiendas como de la recuperación operativa de tiendas comparables. Delfín desglosa esto en los apartados siguientes:

Lógica de crecimiento 1: Formato de tiendas pequeñas, ampliar el espacio para nuevas aperturas en EE. UU.

Históricamente, cada tienda de Starbucks ocupaba más de 200 m², con altas barreras de entrada en cuanto a construcción y ubicación, con mayor densidad en la costa este y oeste, y menos en el centro.

Sin embargo, los hábitos de consumo han cambiado notablemente en Norteamérica en los últimos años: como se muestra en el gráfico siguiente, los pedidos móviles pasaron del 17% al 31% en cinco años, casi duplicándose.

Esto ha hecho que las tiendas estándar de 200-300 m2 ahora resulten sobredimensionadas para escenarios de consumo enfocados en la recogida rápida de pedidos.

En este contexto, Starbucks optó por una estrategia dual de crecimiento: optimizar las tiendas existentes para la experiencia y abrir nuevas tiendas para la eficiencia.

En las tiendas existentes, como acción central de la estrategia “Back to Starbucks”, la empresa lanzó el plan Coffeehouse Uplift, que busca reformar 1.500 tiendas en Norteamérica para finales de 2026, renovando locales con asientos tipo sofá y enchufes, reforzando el atributo de "tercer espacio" para fidelizar a la clientela core y contrarrestar la homogeneización de la experiencia de consumo.

En la expansión, Starbucks ha lanzado dos nuevos formatos ligeros enfocados en pedidos externos: Starbucks Pickup, tiendas solo para recogida sin asientos, diseñadas para pedidos anticipados vía app, ubicadas en zonas urbanas densas como Nueva York o Chicago; y Double Drive-Thru, tiendas compactas en áreas suburbanas o rutas, con doble carril para autos y ventanilla exclusiva para pedidos online, maximizando la rotación vehicular.

Según el nuevo modelo de tienda presentado en el Investor Day (32 plazas, drive-thru, 125m² de superficie), el coste de construcción baja un 20-30% respecto al formato tradicional y la recuperación de la inversión pasa de 4 a unos 3 años; esto habilita ubicaciones antes no viables en pueblos medianos del interior.

Un cálculo simple: Starbucks actualmente promedia 5 tiendas por cada 100.000 personas en Norteamérica; si la densidad nacional sube al promedio de estados de media/alta (6,5/100.000), daría unas 21.800 tiendas en EE. UU. (+4.900 nuevas); si se compara con California (7,8/100.000) y considerando que las tiendas pequeñas bajan barreras, se lograrían unas 26.100 en total (+9.300 nuevas).

Esto coincide con la meta anunciada de la empresa: abrir unas 5.000 tiendas propias más (hasta 22.000), y hasta 10.000 franquiciadas.

En opinión de Delfín, la apuesta de Starbucks por el modelo de tiendas pequeñas responde a:

a. Reducir la inversión por tienda y optimizar el plazo de retorno: Con tipos de interés y costes de construcción elevados en Norteamérica, formatos ligeros como Pickup o Double Drive-Thru requieren menos superficie y gastos de instalación. Así, con el mismo presupuesto se construyen más tiendas, diluyendo riesgo y mejorando el retorno por local.

b. El aumento de la densidad de la red baja el coste marginal de delivery y digital: El mercado chino ya ha probado que el combo "Quick Coffee + entrega Premier" logra alto volumen online.

Si en EE. UU. se completa la red de tiendas pequeñas en suburbios/interior, el flujo de pedidos móviles y drive-thru será más fluido, y una mayor cobertura facilitará la implantación de Green Apron Service, incrementando la eficiencia de servicio.

No obstante, la guía oficial limita la expansión de tiendas propias a 400 al año hasta 2028. Dado el potencial de 5.000-10.000 tiendas ligeras, a este ritmo tomaría más de una década cubrir todo el potencial.

Esto indica que la prioridad del management no es una expansión agresiva, sino perfeccionar primero el modelo comercial de Pickup y Double Drive-Thru, ajustando el retorno y los procesos antes de escalar.

En los ingresos, con unas 400 tiendas propias netas anuales en EE. UU., el impacto, considerando la curva de maduración de nuevas tiendas y el menor ticket de las tiendas ligeras, será de apenas 1‑2% en el incremento anual.

Por tanto, salvo una aceleración en la guía de aperturas, la expansión de tiendas pequeñas en Norteamérica es una opción de valor a medio plazo, sin impacto relevante en los resultados a corto.

Lógica de crecimiento 2: Crear una “segunda curva de crecimiento” en la tarde

Una estadística recurrente en Starbucks y el sector es que alrededor del 50% de las ventas se produce antes de las 10:00 a.m. (UTC+8) y el 65% antes del mediodía, lo que indica saturación de la franja matutina, con bajo margen incremental en tratar de extraer más pedidos de ese horario.

Pero esto también implica que generar un segundo pico de afluencia por la tarde puede ser mucho más "rentable": aprovechando personal e instalaciones existentes, cada pedido extra en la tarde tiene un mayor margen.

Considerando que la demanda de cafeína se concentra en la mañana, la estrategia óptima es lanzar nuevas categorías de producto para cubrir necesidades de la tarde:

Como se ve en el gráfico, Starbucks ha enfocado sus lanzamientos de la tarde en categorías no cafeteras y bebidas de aporte energético natural:

Según la investigación, la línea de Refreshers (destacando el superventas Pink Drink) ya crece con fuerza y es el segundo producto tras el café tradicional.

De ahí, Starbucks ha lanzado Energy Refreshers, con extractos naturales y vitaminas B, y matcha, dirigidos justo a usuarios jóvenes que buscan animarse por la tarde pero evitan el sabor amargo del café o temen que el exceso de cafeína complique el sueño.

El cambio clave es que Starbucks ahora acorta el ciclo de desarrollo de SKUs de 18 a 8 meses (con la ambición futura de 4), para así ofrecer lanzamientos cada 3-4 semanas y mantener la oferta fresca en el horario de tarde. En detalle:

a. Uso de datos en tiempo real + IA en lugar de encuestas anuales para orientar los lanzamientos

Desde 2019, Starbucks dispone de la plataforma de machine learning Deep Brew, que procesa semanalmente unos 100 millones de operaciones, monitoreando tendencias casi en tiempo real en sabores, ingredientes y franjas horarias.

En 2024, se incorpora IA generativa para filtrar y crear conceptos de nuevas recetas, desplazando el criterio subjetivo de I+D y acortando meses de ensayo y error.

b. Reestructuración ágil de la cadena de I+D

Aunque el Tryer Center de innovación se fundó en la sede de Seattle en 2018, muchos recursos se invertían en mejorar funciones como Siri/App, equipos de cold brew o empaques para delivery, en vez de centrarse en innovación de producto o aligerar la carga de los baristas en picos de demanda.

Con el plan Starting 5 lanzado por Niccol, exCEO de Chipotle, los prototipos del Tryer Center saltan directamente a pruebas de estrés en cinco tiendas, evaluando variables críticas en pocas semanas.

Si pasan la prueba, el despliegue viene en todo el país, duplicando la eficiencia de testeo y filtrando productos no aptos, en una lógica muy similar a la de SHEIN de "pedidos pequeños y reacción rápida".

c. Estructura de plataforma + reposición eficiente

No basta con I+D o pruebas rápidas: el cuello de botella es la cadena de suministro. La apuesta de Starbucks por acortar los ciclos de lanzamiento se basa en rediseñar ese sistema.

Actualmente, categorías clave como Refreshers, cold foam y Cake Pop tienen una base común estable y probada; la mayoría de nuevos lanzamientos simplemente cambian el sabor, ingredientes o formato, sin rehacer supply chain, maquinaria ni formación: basta con memorizar la nueva receta.

Lo fundamental es que el riesgo de innovación baja mucho: si un sabor no fluye, la línea base sigue operando, así que el error afecta solo a una variante, con pérdidas mínimas.

Antes, el sector usualmente pedía stocks completos, con entregas a 72 horas, lo que complicaba el lanzamiento nacional de nuevos productos y generaba sobreinventario. Ahora, Starbucks opera bajo reposición por unidad y entregas diarias en 24h: tras definir nuevos productos, se pueden lanzar nacionalmente mucho más rápido, sin que la logística frene el ritmo.

Según resultados recientes, en la franja de tarde Starbucks ha logrado aumentar tanto tráfico como ticket promedio en tiendas comparables, y lo más destacable—este incremento proviene casi íntegramente de bebidas frías y personalizadas, sin restar capacidad al pico matutino del café.

Un cálculo sencillo: el horario de 12:00 a 17:00 supone actualmente un 25% de las ventas; con unos ingresos de 27.000 millones de dólares en Norteamérica, si la tarde sube un 10%, eso suma un 2,5% extra global (unos 680 millones); si el aumento fuese del 20%, el impacto sería del 5% (unos 1.350 millones), igualando el aporte neto de aperturas de dos o tres años—es hoy la fuente de crecimiento con mejor "coste-beneficio" para Starbucks.

II. ¿Cómo valorar Starbucks?

1. La recuperación en tiendas comparables es la clave

Veamos primero las proyecciones de beneficios:

En cuanto al ritmo de aperturas, según lo analizado y la guía de la empresa, Delfín asume que en 2026-2027 el foco estará en la reforma de tiendas existentes y en la mejora del ROI por tienda, con 150-200 aperturas netas nuevas anuales; una vez probado el nuevo formato (desde 2028), el mix se orienta a tiendas ligeras y la expansión se acelera a 400-500 por año.

Para tiendas franquiciadas, concentradas en escenarios cerrados como grandes superficies (Target), aeropuertos, campus universitarios u hospitales, su penetración ya está cerca del techo y se asume que las escasas nuevas aperturas y cierres de bajo rendimiento se compensan.

El ritmo específico se aprecia en:

Bajo estos supuestos, para 2030 se estima que Starbucks tendrá 20.049 tiendas en Norteamérica, un alza aproximada del 10% sobre el nivel actual;

En ventas a mismas tiendas, el contexto de alta inflación, sumado a dudas sobre el "valor" de pagar 6 dólares por un café y la congestión en pedidos móviles, provocó caídas suaves en ventas comparables en 2024 y se espera continúen en 2025 (-1,5% FY2024, -1,8% FY2025, presión en tráfico por siete trimestres seguidos).

Sin embargo, tras la "cura radical" de 2025—con la llegada del CEO Niccol, optimización de algoritmos, supresión del 30% de SKUs sobrantes, reforma de más de mil tiendas y refuerzo de personal, el cuarto trimestre ya vio repunte en tiendas comparables por primera vez en dos años, y la inflexión en tráfico es clara.

Así, Delfín proyecta para 2026 un crecimiento positivo de +5,5% en tiendas comparables (por la baja base de comparación y el impacto de la estrategia Back to Starbucks y productos de tarde; como calculamos antes, cada 10% extra en la tarde suma 2,5 puntos al total).

A partir de 2027, al disiparse el efecto de baja base y normalizarse los upgrades y el menú, las ventas comparables tenderán a +4,5%, y en 2028-2030 se estabilizarán en torno al 4% anual, cifras históricas del grupo.

En mercados internacionales, tras sacar China del balance y centrarse en formato de franquicias, el impacto directo de las ventas comparables en el global se minimiza, así que se presupone un crecimiento modesto de un solo dígito (EMEA +1~2%, Asia-Pacífico +2~3%) sin gran aportación a la elasticidad.

Bajo estos supuestos, la previsión de ingresos para Starbucks muestra un CAGR de 6,5% de 2026 a 2030.

Por el lado de costes, lo principal en Starbucks es la operación de tiendas y la administración central. La ratio de costes operativos subió en 2025 por la reinversión en personal del plan Back to Starbucks, llegando al 46%, pero se asume que con la recuperación del tráfico, la estandarización Green Apron y la mayor eficiencia, dicho ratio bajará gradualmente del 45,9% actual al 39,8% en 2030, y el coste de administración caerá del 7% al 5,1% gracias al recorte organizativo y se digitalización.

Esto llevaría el margen operativo del 10% al 19%, con un CAGR del 24% en beneficios.

2. Una gran empresa, pero el mercado ya descuenta la recuperación de rentabilidad por tienda

Al repasar los múltiplos históricos de Starbucks, se observa una fuerte correlación entre el rating de valoración y el crecimiento comparable;

Salvo años excepcionales, Starbucks goza de una prima constante de líder mundial (primera marca de café, comparables resilientes, recompras y dividendos garantizados).

Actualmente, el precio refleja exactamente la valoración justa bajo el escenario de beneficios optimista de Delfín (margen operacional en Norteamérica recuperando 21,6%, levemente superior al pre-caída). Dicho de otro modo, el mercado ya ha puesto en precio el "éxito total de recuperación del margen".

En resumen: una gran empresa, pero no un bateo atractivo

Como hemos analizado, Starbucks está en transición de "operador tradicional de restauración" a "vaca norteamericana de caja + modelo global de franquicias", siguiendo el rumbo trazado antes por McDonald's.

Similar a cómo Gu Ming en el té, Starbucks es en EE. UU. una empresa equilibrada: defensiva, por su base renovada de tiendas y las recargas de miembros que aseguran el "colchón" junto con recompras y dividendos del 4%-5% anual; ofensiva, por la elasticidad de las ventas en la tarde, las opciones de expansión en tiendas ligeras y la opcionalidad de un modelo más ligero en activos.

Sin embargo, gran empresa no equivale a buen momento de compra. Dado que el mercado ya descuenta completamente el "éxito de la recuperación del margen", comprar ahora sólo permite ganar con sorpresas positivas, pero se asume el riesgo doble de una posible decepción en la recuperación.

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