Starbucks: ганебний вихід з Китаю, чи зможе король кави повернутися завдяки США?

У попередній частині ми чітко розібрали, що собою являє Starbucks: компанія, яка отримує близько 70% валового прибутку завдяки бренду і концепції «третього простору», може збирати депозитні залишки як банк, довгий час викуповує акції та виплачує дивіденди, що робить її "грошовою коровою" з від'ємним капіталом. Але хороша компанія не завжди означає хороше зростання чи якісний актив.

У цій статті Dolphin шукає відповідь на інше питання: враховуючи останні роки негативної динаміки продажів у США, «втрачену» позицію в Китаї та повільне зростання, скільки ж насправді коштує ця «грошова корова»?

1. Яким буде потенціал зростання Starbucks у майбутньому?

Перед тим, як говорити про зростання, необхідно чітко визначити, де саме шукати шляхи для розвитку.

Фактично, після завершення в квітні угоди з продажу китайського бізнесу (60% акцій передані Boyu, майже 8 000 магазинів передано за франшизою поза балансом), зростання Starbucks повністю перебудовано — китайський ринок більше не є другою кривою зростання для консолідованих звітів; тепер залишилася лише 40% частка, що дає інвестиційний прибуток плюс ліцензійні доходи від бренду, тож це перетворилося на актив з високою маржинальністю, але низьким потенціалом зростання.

Інші міжнародні ринки здебільшого працюють через франчайзинг, тож приносять стабільні, але нееластичні «брендові» доходи. Іншими словами, сьогодні лише один основний фронт вирішує перспективу зростання та оцінку Starbucks — це Північна Америка, яка дає близько ¾ доходу і досі працює переважно через пряме управління.

Причому зростання у Північній Америці передбачає як потенціал відкриття нових магазинів, так і відновлення роботи в існуючих. Dolphin детально розбирає ці напрямки:

Логіка зростання 1: Маленькі формати магазинів збільшують потенціал розвитку у США

Історично Starbucks відкривав великі магазини, майже 200 м² та більше, з високими вимогами до будівництва й розміщення, багато магазинів на узбережжях, менше — в центральних штатах.

Але споживча поведінка у Північній Америці за останні роки змінилася: частка замовлень через мобільні додатки за 5 років зросла з 17% до 31% — майже вдвічі.

Це призводить до того, що традиційний стандартний магазин на 200‑300 м² має надлишкове просторове розміщення для сценарію швидкого отримання замовлень.

У такій ситуації Starbucks обрав стратегію «оптимізація існуючих магазинів для кращого досвіду, нові магазини — для ефективності»:

Для існуючих магазинів в рамках стратегії «Повернення до Starbucks» компанія запустила програму оновлення кав’ярень (Coffeehouse Uplift), плануючи до кінця 2026 року провести легку реконструкцію 1 500 магазинів у Північній Америці: оновити інтер’єр, встановити дивани, додати розетки — підсилити «третій простір» для основних лояльних клієнтів та врівноважити однотипність споживання.

У сегменті нових магазинів Starbucks ввів два легкі формати для прийому безпосередніх замовлень: Starbucks Pickup — виключно для забору замовлень, майже без місць для сидіння, спеціально для попередніх замовлень через App, розміщення у ділових та транспортних вузлах мегаполісів; Double Drive‑Thru — автоформат з компактним розміщенням і подвійними доріжками для проїзду, призначений для приміських та магістральних зон, максимізує обіг автомобілів.

Наприклад, новий маленький магазин з 32 місцями та драйв-тру, близько 125 м², будується на 20-30% дешевше за традиційний, а термін окупності скорочується з 4 до 3 років, тож з’являється можливість відкриття магазинів у містечках центральних штатів — там, де раніше модель була економічно нецікава.

Короткий прогноз: при щільності 5 магазинів на 100 000 населення Starbucks у Північній Америці може зрости до приблизно 21 800 магазинів (+4 900 нових); якщо взяти щільність Каліфорнії (7,8 магазинів на 100 000), потенціал — 26 100 магазинів (+9 300 нових).

Це співпадає з внутрішніми оцінками — ще близько 5 000 власних магазинів (до 22 000), максимум 10 000 франчайзингових.

На думку Dolphin, стратегія з малими форматами має такі мотиви:

a. Зниження капітальних витрат на один магазин — оптимізується термін окупності: у Північній Америці високий рівень ставок і витрат на будівництво, а малі формати мають меншу площу та дешевшу інфраструктуру. Це дозволяє відкривати більше магазинів за ту ж інвестовану суму, знижуючи ризик і термін окупності.

b. Збільшення щільності мережі стимулює зниження маржинальних витрат на цифрові й доставку: Китайський ринок вже довів, що «Shuttle + доставка» може сильно наростити онлайн замовлення.

Якщо США покриє малі магазини у приміських зонах, ефективність мобільних та автоформатів значно виросте. Більш широке покриття підтримає стандартизовану систему Green Apron Service (про неї нижче), яка підвищить оперативність роботи магазинів.

Але згідно з офіційним прогнозом, темпи розширення американських власних магазинів до 2028 року — близько 400 магазинів на рік. Якщо рахувати потенціал 5 000-10 000 нових легких магазинів, то за поточними темпами це займе понад 10 років.

Це означає, що зараз основна мета менеджменту — не агресивне нарощування, а перш за все випробування моделі Pickup та Double Drive-Thru, відточування рентабельності, операційних процесів і цифрової адаптації.

Щодо доходу: 400 нових американських магазинів щороку, плюс етап виходу на повну потужність, плюс нижчий середній продаж для маленьких формату — сума приросту доходу складе лише 1-2% щорічно.

Тому до коригування прогнозу з активнішим розширенням, експансія малих магазинів у США — лише середньостроковий варіант для зростання, у короткостроковій перспективі це не основний драйвер.

Логіка зростання 2: Відкриття «другої кривої зростання» у денні години

У компанії та галузі повторюють одну структурну цифру: близько 50% обороту Starbucks припадає на період до 10:00 (UTC+8), 65% — до полудня, тобто ранковий пік вже максимально заповнений, і далі витиснути замовлення з цього періоду — маржинальна користь низька.

Але це означає: якщо зробити денний період другою хвилею клієнтів, то аналогічний обсяг продажів тут буде більш «вигідним» — можна використовувати той же персонал, обладнання, без значних фіксованих витрат, прибутковість нових замовлень — вища.

З огляду на те, що попит на кофеїн природньо концентрується вранці, найкраще для денного періоду пропонувати інші категорії продукту.

Dolphin відстежив новинки Starbucks для денного періоду: сучасна продуктова лінійка зосереджена довкола не-кавових напоїв і натуральної енергетики.

Згідно з дослідженням, напої Refreshers (найпопулярніша Pink Drink) стали другою основною категорією після кави й доволі швидко виросли за продажем.

На цій основі Starbucks вводить більш складні Energy Refreshers із натуральними рослинними екстрактами та вітамінами групи B, а також матча-мікси, які точно зорієнтовані на молодих споживачів, яким потрібна енергія вдень, але вони не люблять гіркоту кави або бояться надлишку кофеїну для вечірнього сну.

Головна зміна — скорочення циклу розробки нових SKU з 18 до 8 місяців (у майбутньому — до 4 місяців); новинки з’являються кожні 3-4 тижні, постійно додаючи свіжість до денного сегменту:

a. Використання даних в реальному часі й AI замість щорічних досліджень для визначення напрямку новинок

Starbucks у 2019 році створив власну ML-платформу Deep Brew — вона обробляє близько 100 млн транзакцій щотижня, миттєво відстежуючи тренди за смаком, інгредієнтами, періодами споживання. У 2024 генеративний AI інтегрований у цю систему для генерування ідей і вибору концепцій. Розробка новинок стала даними-драйвова, не лише на досвіді розробників, але з економією кількох місяців на першому етапі дослідження.

b. Agile-трансформація R&D-процесу:

Інноваційний центр Tryer Center у Сіетлі існує з 2018, але раніше багато сил витрачалось на технічну оптимізацію: Siri/App-замовлення, cold brew, упаковку для доставки — але не на швидку розробку core-продукту чи полегшення роботи бариста на пік. Тестування нового прототипу за тиждень ще не означало швидкого виходу на ринок — потрібна багатоетапна затвердження.

Niccol (колишній CEO Chipotle) після призначення запустив план Starting 5 — новий продукт одразу тестується у 5 магазинах, перевіряються складність приготування, стабільність, прийняття клієнтами, всього за кілька тижнів. Якщо вдала — швидко розширюється по країні. Це підвищує швидкість та гарантує якість, схоже на "малий цикл швидкого реагування" у SHEIN.

c. Платформна архітектура + ефективне поповнення запасів

Навіть якщо R&D швидкий, головне — поставка. Starbucks зміг скоротити цикл новинок саме через реорганізацію Supply Chain.

Refreshers, cold foam, Cake Pop — всі на базі перевіреної основної рецептури. Нові продукти — лише зміна смаку, інгредієнтів чи форми. Поставки не перебудовуються, обладнання не змінюється, співробітники вчать лише нові параметри.

Ризик невдалих новинок низький: базова лінійка залишаєсь стабільною навіть при слабкому попиті на окремий смак.

Більшість галузі передбачає замовлення цілими коробками, доставка 72 години. Starbucks перейшов на щоденне замовлення за штуками, з доставкою протягом 24 годин — новинки швидко запускаються по країні, не залежачи від supply chain.

За підсумками консультацій: daytime-сегмент Starbucks зараз має підвищення трафіку та середнього чека, за рахунок холодних і персоналізованих напоїв, не знижуючи ранкову кавову потужність.

Грубий підрахунок: денний період 12:00–17:00 (UTC+8) займає 25% продажів, якщо у Північній Америці (приблизно $27 млрд доходу) daytime піднімається на 10% — це +2.5% загального доходу (близько $680 млн); якщо на 20% — +5% (близько $1.35 млрд), що дорівнює внеску від 2-3 років чистого розширення мережі. Тобто це максимум ефективності на сьогодні.

2. Як оцінити вартість Starbucks?

1. Основним драйвером є відновлення роботи у існуючих магазинах

Глянемо на прогноз прибутку:

З огляду на попередній аналіз та квартальні звіти, Dolphin закладає, що у 2026–2027 в Північній Америці основний фокус — реконструкція існуючих магазинів і відновлення ROI, щороку відкривається 150-200 магазинів. З 2028 — перевірена модель малих магазинів, темпи зростання прискорюються до 400-500 магазинів на рік.

Франчайзингові магазини Starbucks вже майже максимально представлені в особливих локах (Target, аеропорти, університети, лікарні) — проникнення на межі, Dolphin закладає, що відкриття нових і закриття неефективних приблизно врівноважують, тобто тут без приросту.

Детальний темп розширення — на графіку:

За цими припущеннями, до 2030 року кількість магазинів Starbucks у Північній Америці досягне 20 049 — приріст на 10%.

Щодо доходу з існуючих магазинів: у високій інфляції покупці сумніваються у $6 за чашку, плюс перевантаження мобільних замовлень шкодить досвіду — тому у 2024–2025 у США доходи з існуючих магазинів трохи падають (FY2024 -1,5%, FY2025 -1,8%, трафік знижується сьомий квартал поспіль).

Але у 2025 Starbucks свідомо «лікує проблему» — новий CEO Niccol запускає «Повернення до Starbucks»: оптимізуються алгоритми замовлення, скорочується на 30% зайвих SKU, оновлюються понад тисяча магазинів і збільшується чисельність персоналу. Уже у четвертому кварталі 2025, на низькій базі, доходи з існуючих магазинів починають зростати — перший позитивний сигнал.

Тому Dolphin закладає для 2026 досить оптимістичний приріст ( +5,5% ): по-перше, після двох років спаду база низька, по-друге, реконструкція і новинки у денному періоді, як у підрахунках вище, кожне підвищення на 10% додає до загального доходу 2,5 процентних пунктів.

З 2027, коли база вирівнюється і поновлення переходить в звичайний режим, доходи з існуючих магазинів знижуються до +4,5%, у 2028–2030 стабілізуються на +4% — повертаються до історичних норм Starbucks.

Міжнародні ринки, після реструктуризації китайського сегменту, працюють через франшизу; вплив на звітність незначний, Dolphin закладає повільне зростання (EMEA +1–2%, APAC +2–3%), не основний фактор.

За цими припущеннями, прогноз на п’ять років: у 2026–2030 CAGR доходу — близько 6,5%.

Щодо витрат: основна частина — операційні витрати на магазини та управління. У 2025 ціна операційних витрат зросла до 46%, через додаткові витрати у рамках «Повернення до Starbucks», Dolphin прогнозує, що з відновленням доходу, з уніфікацією Green Apron та підвищенням ефективності, операційні витрати скорочуються з 45.9% до 39.8% до 2030 року, управлінські витрати — з 7% до 5,1%.

Операційна маржа з дна 10% піднімається до 19%, CAGR прибутку — 24%.

2. Хороша компанія, але ринок вже заклав відновлення маржі у ціну

Аналізуючи історичну оцінку Starbucks, видно чітку кореляцію між оцінкою (PE) та темпом зростання доходів з магазинів.

Без екстремальних років Starbucks має стабільну премію скорочення ризиків (ведучий бренд, антициклічність, репатріація акцій, дивіденди).

На поточній ціні — вона відповідає саме тому досить оптимістичному прогнозу Dolphin (маржа в Північній Америці відновлюється до 21,6%, трохи вище докризового рівня). Тобто ринок вже заздалегідь заклав сценарій «успішного відновлення маржі» у ціну.

Висновок: Хороша компанія, але не найкращий момент для покупки

У сумі за двома частинами видно, що Starbucks переходить від «оператора важких активів» до «грошової корови в Північній Америці + глобального бренду-франшизи», — аналогічно до McDonald's свого часу.

Як для Gong Cha у чайному сегменті — Starbucks у США теж компанія з балансом оборони й атаки: оборона — через реконструкцію магазинів і депозитні програми для основи бізнесу, плюс регулярний викуп акцій і дивіденди; атака — гнучкість доходів у денному періоді, потенціал експансії малих форматів, франчайзингова оцінка.

Але хороша компанія — це не завжди хороша точка входу. Оскільки ринок уже заклав «повне відновлення маржі» у ціну, купуючи зараз, можна заробити лише на «сюрпризах», а ризики падіння зростають при провалі відновлення.

Стаття потребує підтримки, натисни “поширити”, щоб зарядити мене~