O IPO da “primeira ação de hardware de IA” foi suspenso

O fracasso do IPO da fabricante de anéis inteligentes Oura revela uma velha questão do mercado de investimentos: autodenominar-se "plataforma" não significa que o mercado irá avaliá-lo como tal.

No final do mês passado, a Oura tentou fazer IPO nos EUA, mas foi forçada a adiar o plano porque não conseguiu compradores suficientes dentro da faixa de preço esperada. A empresa culpou a volatilidade do mercado, mas os principais índices ainda estavam próximos de suas máximas históricas naquele momento. Segundo o The Wall Street Journal, o verdadeiro conflito desta janela de IPO frustrada é: enquanto a Oura se posicionava como uma plataforma tecnológica de dados avaliada em até US$ 15 bilhões, os investidores viam apenas um produto de consumo de saúde sofisticado.

Essa lacuna de posicionamento afeta diretamente a lógica de valuation e levanta dúvidas fundamentais dos investidores sobre a sustentabilidade do modelo de negócios das "empresas de produto único". Para investidores estratégicos que detêm ações da Oura pré-IPO, como a Eli Lilly, a próxima etapa crucial será a empresa provar o valor de seus dados para os pagadores do setor de saúde.

Anteriormente, Peloton, Fitbit, Casper Sleep e GoPro – todas essas marcas acumularam rapidamente popularidade no mercado, mas depois bateram na mesma parede: o crescimento da receita depende da venda contínua de novos produtos, e não da expansão natural de uma base de usuários existente.

O professor Jay Ritter, da Universidade da Flórida, que pesquisa IPOs, rastreou 13 empresas de consumo de produto único que abriram capital entre 2005 e 2024, e os resultados são alarmantes: cinco anos após o IPO, o preço das ações dessas empresas, em média, caiu cerca de 32% em relação ao valor inicial, enquanto o mercado como um todo subiu 49%. No mesmo período, mais de 1.200 outras empresas que abriram capital tiveram valorização média de 68%.

A única exceção de sucesso foi a Roku, que transformou sua player de streaming em uma plataforma de anúncios e, em junho deste ano, foi adquirida pela Fox Corp. por US$ 25 bilhões. Este caso revela o caminho para que empresas de produto único rompam o teto: o próprio produto precisa evoluir para plataforma, assinatura ou serviço pago por terceiros além dos consumidores.

A analista e consultora de health tech Stephanie Davis caracterizou o comportamento do consumidor como “adoção muito rápida, abandono muito rápido”. Essa avaliação descreve precisamente a vulnerabilidade estrutural enfrentada pelas empresas de produto único.

Oura autodenomina-se em seu prospecto como "plataforma inteligente de saúde", afirmando ter acumulado mais de 40 bilhões de horas de dados biométricos, e espera que, com a combinação de software e IA, possa vender serviços de dados para farmacêuticas, empregadores ou seguradoras.

No entanto, atualmente existe uma diferença notável entre esses planos e os dados financeiros reais. Nos nove meses até 30 de junho de 2025, a venda de hardware (anéis inteligentes) respondeu por cerca de 80% da receita total, e a receita com assinaturas correspondeu a apenas 20%. Sua margem bruta geral é de aproximadamente 55%, muito abaixo dos níveis típicos de empresas de softwares de saúde digital.

Ainda assim, a Oura busca um múltiplo de avaliação cerca de 10 vezes a receita dos últimos 12 meses. Para efeitos de comparação, o Fitbit foi adquirido pelo Google por menos de 2 vezes sua receita.

O CIO do hedge fund Rock2 Capital, especializado em saúde, Robin Boldt, afirmou:

"Modelos de negócios centrados em hardware, por natureza, correspondem a múltiplos de receita menores. Manter ou mesmo acelerar o crescimento de assinaturas é o que tranquiliza os investidores do mercado público."

Atualmente, a Oura possui mais de 5 milhões de membros pagantes, com uma mensalidade de cerca de US$ 6, e afirma ter uma taxa de retenção anual de 85%. Mas uma verdadeira plataforma depende do engajamento profundo do usuário – desenvolvedores sobrevivem graças à App Store, motoristas e restaurantes dependem do Uber. Se um usuário sai da Oura, o máximo que ele perde é o histórico de sono.

Essa dependência relativamente baixa faz com que a Oura tenha que investir pesado e continuamente em marketing – cerca de um quinto da receita – para conquistar novos usuários todos os anos. Essa estrutura de custos vai na contramão do modelo de expansão leve das verdadeiras plataformas.

Profissionais do setor acreditam que existem basicamente três caminhos para a sobrevivência a longo prazo das empresas de produto único.

O primeiro é a diversificação de produtos. A Garmin começou com foco em GPS para carros, e a popularização dos smartphones quase destruiu esse segmento. Porém, a empresa se reinventou investindo em relógios fitness, equipamentos para atividades ao ar livre e eletrônicos para os mercados de aviação e marítimo.

O segundo é transformar-se em plataforma. A Roku vende o player de streaming com margem mínima, mas obtém lucro por meio de receita publicitária e divisão de assinaturas.

Para Oura e startups de wearables de saúde como a Whoop, o terceiro caminho talvez seja o mais promissor: fazer terceiros pagarem. O sucesso de dispositivos como os respiradores da ResMed e os monitores de glicose da Dexcom se deve à cobertura desses custos por seguradoras. Já o serviço de fisioterapia digital da Hinge Health é pago principalmente por empregadores e planos de saúde.

A Oura já firmou parcerias com instituições de saúde, incluindo a integração de seus dados de temperatura com o aplicativo de fertilidade Natural Cycles. Mas para convencer definitivamente os pagadores, somente provar que o anel mede indicadores com precisão não basta – é necessário mostrar que usá-lo traz melhorias concretas para a saúde dos usuários.

Ser adquirida pode ser o caminho mais direto para retorno dos acionistas. A Eli Lilly já investiu e sinalizou interesse em ampliar participação antes do IPO da Oura. Considerando medicamentos como Zepbound e Mounjaro da Eli Lilly, que exigem monitoramento, ter acesso em tempo real a dados como sono e atividade física dos pacientes traz valor estratégico potencial.

A Oura não precisa se tornar a próxima Apple, e nem mesmo a próxima Garmin. O real desafio é provar ao mercado que seus dados têm valor para além de consumidores – e não ser apenas uma empresa que vende anéis caros.