スターバックス：中国から撤退し、コーヒーの王者はアメリカで再び立ち上がることができるのか？

前回の記事では、スターバックスがどのような企業であるかを詳しく説明しました。ブランド力と“サードプレイス”というコンセプトにより約70％という高い粗利益率を維持し、銀行のようにプリペイドによるフロート資金を吸収、自己株買いと配当で負の自己資本状態となるまでキャッシュを生み続けるキャッシュカウです。しかし、良い企業が必ずしも優秀な成長および優れた投資対象であるとは限りません。

今回の記事でDolphinは、もうひとつの疑問に答えます。近年、米国の既存店売上高がマイナスに転じ、中国市場で後退し、成長が鈍化している現状、このキャッシュカウは一体どれほどの価値があるのでしょうか？

1. スターバックスの今後の成長性はどうか？

成長性について語る前に、まず重要な前提条件を整理する必要があります。それは、どこに成長の原動力を見出すべきか、ということです。

実際には、2024年4月にスターバックスが中国事業を売却したことで（中国の持分60%をBoyuに売却し、約8,000店舗をフランチャイズ転換）、スターバックスの成長構造は根本的に再編されました。中国市場は連結会計の第2の成長曲線でなくなり、現在は40%の持分に対応する持分法利益および収益に比例したブランド・ロイヤリティ収入のみとなり、高粗利益率だが上限の低いキャッシュフロー資産へと完全に“退化”しました。

その他の国際市場もフランチャイズ形態が主で、安定はしているものの弾力性の乏しい“ブランドフィー”をもたらしています。つまり、現在のスターバックスの成長とバリュエーションの弾力性を決定するのは唯一の主戦場――全収益の約4分の3を占め、なお直営の重資産オペレーションを続ける北米市場だけです。

北米の成長は新店舗の拡大余地と、既存店の業績回復余力に分割して考えられます。以下、このフレームで一つずつ分析します：

成長ロジック1：小型店舗業態による米国店舗拡大余地の開放

従来、スターバックスの標準的な店舗は200㎡超規模が普通で、建設・立地要件も非常に高く、東西海岸は密集し中部は比較的まばらという状況でした。

しかし近年、北米の消費者行動は大きく変化しています：下図の通り、モバイル注文比率はこの5年で17%から31%までほぼ倍増しました。

そのため、従来型200〜300㎡の大型店舗は、持ち帰り注文主流の需要シーンでは空間の無駄が目立つようになっています。

この背景を受け、スターバックスは「既存店舗は体験重視、追加店舗は効率重視」という二本立て成長戦略を採用しました：

既存店舗については、“Back to Starbucks”戦略の中核修復施策として、「Coffeehouse Uplift（カフェ刷新計画）」を始動し、2026年末までに北米1,500店舗のリニューアルを計画。ソファ席や電源コンセントの増設などにより、「サードプレイス」としての滞留価値を再強化し、単一な消費シーンを打開、コアなロイヤル層を堅持します。

新規展開としては、店内飲食ニーズの少ない持ち帰り注文に特化した小型店舗モデルを2種開発：ひとつは「Starbucks Pickup」ピックアップ専門店で、ほぼイートイン席を設けず、アプリによる事前注文に特化し、ニューヨークやシカゴといった密集都市の商業エリアや地下鉄駅に進出。もうひとつは「Double Drive-Thru」二車線ドライブスルー店で、郊外や幹線道路の要所向け、建物面積を抑えた上で二車線・オンライン注文専用窓口を備え、車両回転率を最大化します。

投資家向け説明会で公開された新世代独立型小型店舗の例（座席32・ドライブスルー併設、延床約125㎡）では、建設コストは従来型の20〜30%低下、単店舗投資回収期間も4年から約3年に短縮——これで従来採算が合わなかった中西部の小規模都市でも店舗展開が現実味を帯びてきました。

ごく簡単に試算すると、現状北米の人口密度ベースで5店舗/10万人。これが中〜高密度州並みの6.5店舗/10万人に引き上げられれば、米国全体で約21,800店舗（+4,900店舗）の拡大余地となります。さらにカリフォルニアの7.8店舗/10万人に並べば約26,100店舗（+9,300店舗）となります。

会社が公表している成長指針——直営で+5,000店（約22,000店舗）、ライセンス含め最大10,000店舗追加——とざっくり一致します。

Dolphinの見方では、スターバックスが小型店舗業態に注力する狙いは以下二点です：

a. 単店舗当たりの資本支出の切り下げと投資回収期間の最適化。北米は現在も金利・建設コストが高水準のため、小型Pickupやドライブスルーなどの店舗フォーマットでは面積・内装投資・設備投入が抑えられ、同規模の資本投下で新規出店数を増やし、一店舗あたりの負担を分散し回収サイクルも改善します。

b. ネットワーク密度向上がデジタル事業やデリバリーの限界コストを低下。中国市場で実証済の“啡快+专星送”モデル同様、米国でも郊外や地方で小型店ネットワークを拡充すれば、モバイル注文やドライブスルーのオペレーションがスムーズ化し、店舗カバレッジの広がりは、Green Apron Serviceという標準化運用モデルの効果的な実装にも貢献、店舗生産性の一層の発揮につながります。

ただし公式ガイダンスによれば、米国直営店舗の中期（2028年）拡大ペースは年400店舗程度です。市場試算にある北米5,000〜10,000店のポテンシャル解放には10年以上かけて実現する必要があります。

つまり現時点で経営陣の狙いは、新規ネットワークの全面拡大ではなく、PickupやDrive-Thru型小型店舗のビジネスモデル確立と店舗ROI・運営プロセス・デジタル順応力の磨き込みです。

収益面で見れば、米国直営店舗の年間純増は400店舗程度で、店舗立ち上げサイクル・小型店による低い単店売上を考慮しても、出店寄与分は全社売上の年1〜2％弱にとどまります。

したがって、会社が出店ガイダンスを引き上げ加速させない限り、北米小型店舗の拡張余地はあくまで中期的なバリューオプションで、短中期での業績エンジンとはなりにくいです。

成長ロジック2：午後帯市場開拓による“第2の成長曲線”創出

会社・業界の発言で何度も示される構造的特徴は、スターバックス売上の約50%が午前10時（UTC+8）まで、65%が正午までに発生するという事実です。つまり朝ピーク需要は既にほぼ飽和状態であり、更なる追加は限界効用が低いです。

一方で、午後に第2の顧客ピークを生み出せれば、同じ売上でも「よりお得」に：現行スタッフや機器を流用でき、固定投資を増やさずに受注増分の利益率を高められます。

ただコーヒイン需要は本質的に朝に集中するため、この新しい需要を取り込むには新商品カテゴリによるマッチングが理にかなっています：

Dolphinが整理した下図の通り、スターバックスが午後帯で投入する新製品は非コーヒー＆天然エナジーチャージという二大テーマに焦点を当てています：

調査情報によれば、Refreshers（代表例：Pink Drink等）のトロピカルフルーツ系ドリンクが急成長し、伝統的コーヒーに次ぐ第2の主力ドリンクとなっています。

これを基盤に、天然ハーブ抽出物やビタミンB群配合のEnergy Refreshersや抹茶ドリンクも追加し、“午後に元気を出したいがコーヒーの苦味やカフェインの取り過ぎで夜眠れなくなるのが嫌な”若年層ニーズを巧みに捉えています。

より重要な変革は新SKUの開発サイクル短縮です。従来18か月かかっていたものを8か月（将来は4か月まで短縮を目標）に圧縮、3～4週間ごとに新商品をリリースし続け、“常に新しい午後の体験”を供給します。具体策は：

a. リアルタイムデータ+AIで新品開発の方向性を精密特定

スターバックスは2019年に自社開発のAIプラットフォーム「Deep Brew」を導入、週１億件超の取引データを活用し、味・原材料・時間帯等全方位でリアルタイムな消費トレンドを捕捉します。

2024年には生成AIも導入し、コンセプトの選定や商品開発プロセスも加速。現場の主観や経験頼みを排し、データ主導のトライ＆エラー短縮につなげています。

b. 研究開発フローのアジャイル化

スターバックス本社のTryer Centerイノベーションセンターは2018年以来稼働していますが、以前はSiri/App音声注文やデリバリー容器等オペレーション周りの改良に試験リソースの多くを割き、“商品イノベーション”や“バリスタ負担軽減”という根本課題に十分集中できていませんでした。

Tryer Centerで1週間テストした商品も、マーケ・サプライチェーン・運営・法務…各部門での承認に時間を取られていました。

Chipotle出身のCEO・Niccol氏は“Starting 5”プランを導入、Tryer Centerの試作品を即5店舗でストレステストし、店舗展開の即効性・スタッフの習熟・顧客受容性などを数週間で検証。基準を満たせば全米一斉展開する——SHEIN型の“小ロット・即応”モデルと同じです。

c. プラットフォーム化された商品アーキテクチャ＋効率的な補充体制

開発・テストサイクルの高速化も、最終的に効率的な補充体制構築がカギ。スターバックスの自信の源泉はこのサプライチェーンの再構築にあります。

今やRefreshers、コールドフォーム、Cake Popなど主力商品群は成熟した共通ベースの上に設計されるため、新商品も基本部分をそのままに味や原材料を差し替えるだけ。サプライチェーン再構築や店舗機器の入れ替え、スタッフ手順の再教育等は原則不要で、新レシピを覚えるだけで十分です。

結果としてイノベーションリスクも大幅縮小：ベース商品は市場実証済なので新フレーバーの売上が芳しくなくても全体のオペレーションには響かず、特定フレーバーの失敗は最小限の犠牲で済みます。

また、旧来業界では新品の一括納品・72時間配送等が常態で、新商品の全国展開に数週間を要し、在庫リスクが常に付き纏いました。スターバックスは単品発注・24時間配送体制に転換し、効率と柔軟性が大きく向上。製品化後は素早く全店に届けられ、サプライチェーンがスピード展開を阻みません。

電話会見内容とも照らすと、スターバックスの午後帯は既存店来客数も客単価も上昇し、しかもこの増分は全てコールド＆カスタムドリンクによるもので、朝ピークのコーヒー生産能力を圧迫しません。

ごく簡単に試算すると、12:00～17:00（UTC+8）のアフタヌーンタイムは北米直営で売上比約25%、ベース収益を270億ドルとすれば午後売上を10%増やすと総売上は2.5%（6.8億ドル）増、20%なら5%（13.5億ドル）増——これは2～3年分の純出店増分にも匹敵し、現状最も“コストパフォーマンスが高い”増分です。

2. スターバックスの価値評価は？

1. 既存店の業績回復が中核ドライバー

まず利益予測を見ていきます：

出店ペースは、先述した分析と会社決算資料のガイダンスを総合し、Dolphinは北米2026・2027年は既存店改装・単店舗ROIの改善重視で年150～200店新設、2028年以降に新型小型業態のモデル確立後に本格加速、年400～500店の増加を想定します。

フランチャイズ店は、Target等量販店・空港・大学や病院など閉鎖・特殊環境での出店が多く、全米でのシェア拡大はすでに頭打ち。新規分と低効率店舗の閉鎖で増減差し引きゼロで仮定します。

下図の開店ペースを参照：

この仮定に基づき、2030年のスターバックス北米店舗数は20,049店と推計し、現状から約10%増加と見積もります。

既存店売上については、高インフレ下での6ドルコーヒーへのコスパ批判や、モバイル注文の混雑が店舗体験を悪化させる影響を受け、2024年から2年連続の微減（FY2024 -1.5%、FY2025 -1.8%、客数7四半期連続減）となります。

しかし2025年、“Back to Starbucks”戦略の徹底によりCEO Niccol氏主導で注文アルゴリズムを大幅刷新、冗長SKUを30%削減、1,000店以上の刷新とスタッフ増員が実施され、2025年第4四半期には低基準効果で既存店売上がプラス転換、客数にも転換点が見られました。

そのため、Dolphinは2026年の北米既存店売上についてはやや強気の+5.5%（2年連続の低基準効果・体験修復/午後新製品増加、午後売上10%増で全体+2.5pt押上計算）と見積もります。

2027年以降は低基準の反動や改装・メニュー最適化の常態化に伴い、徐々に+4.5%、2028～2030年は伸び率+4%で安定（歴史的な通常年水準）と仮定します。

国際市場は中国除外後はライセンス型が主となり、既存店の業績は連結損益に与える影響が限定的、DolphinはEMEAで1-2%、アジア太平洋で2-3%の穏やかな成長を想定、業績弾力性の主な源泉とはしません。

以上の仮定の下、2026～2030年の収益CAGRは6.5%が見込まれます。

費用面では、主に店舗運営費と本社管理費が中心。“Back to Starbucks”での人員拡充により2025年店舗運営費率は46%の高水準まで上昇したが、今後は既存店売上回復によるオペレーティングレバレッジ、Green Apron型標準運用による効率改善により、2030年までには39.8%まで低下、管理費率も7%から5.1%に縮小と仮定。

結果として、営業利益率はボトムの10%から19%まで回復、利益CAGR24%となります。

2. 優秀な企業だが、店舗収益回復の期待は既に市場価格に先取りされている

スターバックスのバリュエーションを検証すると、既存店成長率と明確に連動する歴史があります。

極端な年をのぞけば、スター バックスは世界No.1ブランド、ディフェンシブな既存店売上、高水準の自社株買い＆配当で安定したプレミアムバリュエーション（PER）を享受しています。

現行の株価は、Dolphinがやや強気に見積もった（北米営業利益率21.6%超回復）シナリオを完全に織り込んだ公正価格帯です。要するに、「利益率回復」のシナリオはすでに判決済です。

まとめ：良い会社だが、絶好の買い場ではない

この記事と前回の分析から明らかな通り、スターバックスは“重資産型外食企業”から“北米キャッシュカウ＋グローバルブランドライセンス”のハイブリッドモデルへ変貌しつつあり、再評価を受けるマクドナルドの道を進んでいます。

中国の古茗が中国茶業界で持つ地位になぞらえれば、米国においてもスターバックスは守りも攻めもできる企業です。守りはリニューアル/ロイヤリティ資金という基基盤と年4-5%の自社株買い・配当。攻めは午後帯の既存店売上弾力、小型店出店オプション、そしてアセットライトバリュエーションのオプション性です。

しかし、優良企業＝好タイミングな投資ではありません。利益率回復の“成功完全織込み”を前提としている現状価格では、サプライズ分の利益しか取れない一方で、想定外の下ブレは大きなリスクを伴います。

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