耐克揮刀組織架構，大中華區獨立時代將成歷史

自2028財年起，Nike的組織架構圖上，將不再有單獨的大中華區。

10月1日，Nike披露截至8月底的2027財年第一季度業績。期內公司實現收入112.13億美元，同比下降4%，剔除匯率影響下降5%；淨利潤7.12億美元，同比下降2%，毛利率同比提升0.6個百分點至42.8%。

這一季度，Nike大中華區收入11.8億美元，同比下降22%，剔除匯率影響下降26%；其中批發收入下降28%，Nike Direct下降13%。大中華區EBIT進一步下降34%至2.48億美元。

相比之下，北美收入已經恢復2%的增長，亞太及拉丁美洲按固定匯率計算基本持平。

與這份財報同時公布的，是一項名為“Pace”的新計畫。

Nike將Pace定義為一次“經營模式轉型”，而非新的增長戰略。CEO Elliott Hill表示，過去一年Sport Offense已經在跑步、足球等專業運動業務中驗證效果，Pace要解決的是如何將這套模式擴大到整個公司。

第一層變化發生在成本和供應鏈。

Nike計劃讓供應鏈從相對固定的成本結構轉向更靈活的模式，提高對需求變化的反應速度。公司預計，Pace到2031財年累計節省約25億美元，同時產生約10億美元稅前實施費用，節省效果將在2029至2030財年集中釋放。

第二層是全球能力重新佈局。Nike將在印度班加羅爾建設新的能力中心，將部分可以規模化共享的企業職能和能力進一步集中。

第三層則直接觸及組織架構。Nike將減少管理層級，並把更多資源推向國家、地區和城市，讓當地團隊承擔更多經營責任。

自2028財年開始，Nike現有四大區域也將壓縮為三個：北美和拉丁美洲合併為Americas；歐洲、中東和非洲保持不變；大中華區則與亞太合併為APGC，區域領導團隊設在新加坡。

這意味著在組織架構層面，獨立存在多年的“大中華區”迎來降級。

2017年Consumer Direct Offense啟動時，Nike同樣大幅壓縮全球區域，但仍然保留了大中華區獨立地位；隨後Consumer Direct Acceleration進一步強化數字渠道、直營和全球統一化。

過去幾年，這套體系的副作用逐漸顯現：渠道向直營傾斜，批發夥伴關係被削弱，產品又越來越依賴少數全球Lifestyle大單品。

Hill上任後推動的Win Now和Sport Offense已經開始反轉這一方向。Nike重新圍繞跑步、籃球、足球等具體運動組織產品、行銷和渠道，並恢復與批發商的關係。

最新季度，Nike Performance業務仍實現高個位數增長，跑步、足球等多個專業運動品類實現雙位數增長，但規模尚不足以抵消Sportswear、Jordan和中國市場的下滑。

Pace某種意義上是在修正上一輪全球化和DTC改革留下的組織後遺症。而中國，恰恰是這些問題暴露得最完整的市場之一。

按照Nike的安排，大中華區在APGC框架下仍是一個獨立的市場單元，圍繞中國消費者和本地市場的經營方式不變。

在中國市場，Nike正在退出部分“不盈利且損害品牌”的線上分銷渠道，未來數字業務更多集中在天貓、京東、抖音官方旗艦店以及Nike.com和Nike App，希望減少深度折扣，讓產品重新回到更完整的品牌表達和全價銷售。

線下渠道方面，Hill披露，大中華區合作夥伴的大多數實體門市過去七年沒有進行更新。上海House of Innovation在重新強調運動、產品和消費體驗後，已經連續十個月實現增長，這被Nike視作渠道修復的一個樣本。

Nike同時在增加中國本土產品開發能力。公司本季度在大中華區新設首位本地產品創新副總裁，並將本地產品創新團隊規模擴大一倍，希望讓中國市場洞察更直接進入產品開發流程。

跑步已經成為目前少數驗證這套打法的業務：中國跑步業務連續六個季度增長，最新季度繼續實現雙位數增長。

從渠道清理、門市改造再到本地產品開發，Nike中國眼下的主線已經不是單純追求恢復規模，而是重新建立產品、價格和渠道之間的關係。

CFO Dave Denton在業績會上表示，主動清理渠道會令本財年餘下時間的大中華區收入表現較第一季度進一步承壓。

Nike也預計，包括中國、Sportswear和Jordan Brand在內的主動調整，將繼續影響2027財年，並部分延續至2028財年。

大中華區併入亞太，因而並不只是一次區域合併。Nike一邊削掉獨立的大區層級，一邊要求中國團隊離產品和消費者更近。

中國市場被降了一個組織層級，Nike卻希望藉此換回更快的經營速度。