Starbucks: Napilitang lisanin ang China, kaya ba muling bumangon ang hari ng kape sa Amerika?

Sa nakaraang bahagi, malinaw nating natalakay kung anong uri ng kumpanya ang Starbucks: isang kompanyang may halos 70% gross margin na umaasa sa brand at "ikatlong espasyo," kumikilos tulad ng bangko sa pamamagitan ng stored value float, at matagal nang nagpapalakas sa sarili sa pamamagitan ng share buyback at dividend sa punto ng negative equity—isang cash cow. Ngunit, ang pagiging magaling na kumpanya ay hindi laging katumbas ng magandang paglago at magandang asset.

Sa bahaging ito, sasagutin ni Dolphin ang isa pang tanong: Sa harap ng mga panahong ang parehong-store sales sa Amerika ay bumabagsak, ang China ay "nalaglag," at ang paglago ay namamalas na mahina, magkano na lang nga ba ang tunay na halaga ng cash cow na ito?

I. Ano ang kinabukasan ng paglago ng Starbucks?

Bago pag-usapan ang paglago, mahalagang linawin muna natin isang pangunahing premise—saan ba natin hahanapin ang pinagmumulan ng mga bagong paglago?

Sa totoo lang, matapos mabenta ng Starbucks ang kanilang negosyo sa China nitong April (ibinenta ang 60% ng shares sa Boyu, halos 8,000 na tindahan ang lumipat ng lisensya at tinanggal sa konsolidadong ulat), nabago na nang lubusan ang mapa ng paglago ng Starbucks—pinal na ang pagtatapos ng China bilang ikalawang growth curve sa consolidated report, at ngayon, kita na lang mula sa 40% share ang natitira (investment income) dagdag ang royalty mula sales share; isang mataas ang gross margin ngunit mababa ang potensyal bilang cash flow asset.

Sa natitirang mga international market, license model pa rin ang nangingibabaw, nagko-contribute ng matatag ngunit mababang elasstisidad na "royalty fee." Sa madaling salita, ngayon, ang tanging nagdidikta ng kalidad ng paglago at valuation ng Starbucks ay natitira sa isang pangunahing lugar—ang North America na nag-aambag ng humigit-kumulang 3/4 ng kita at nananatiling pinakabigat ang direktang operasyon.

Ang paglago sa North America ay kinabibilangan ng expansion ng mga tindahan at ang pagbawi ng same-store sales. Heto ang detalye ayon sa direksyong ito:

Growth Logic 1: Maliit na format na tindahan, pinalalawak ang espasyo ng expansion sa America

Historically, ang Starbucks ay may mga tindahan na madalas higit 200 metro kuwadrado ang laki, mataas na construction at location barrier, mas concentrated sa east and west coasts at medyo lundo sa gitna ng bansa.

Ngunit kamakailan lamang, malaki ang pinagbago ng behavior ng North American consumers: makikita sa charts na ang mobile orders ay lumago ng dobleng halos, mula 17% limang taon na ang nakaraan patungong 31%.

Bunsod nito, ang tradisyunal na 200-300㎡ standard na mga malalaking tindahan ay nagkaroon ng sobrang space na hindi kailangan sa kasalukuyang mabilisang pick-up na consumer scenario.

Sa ganitong konteksto, pinili ng Starbucks ang two-pronged growth strategy: “optimize ang existing stores for experience, increase efficiency sa bagong stores.”

Sa existing stores, bilang core action ng “Back to Starbucks” strategy, inilunsad ng kumpanya ang Coffeehouse Uplift Plan—target bago matapos ang 2026 ay ma-refresh ang 1,500 North American stores, magdagdag ng sofa, power outlets, at muling palakasin ang “ikatlong espasyo,” nilalabanan ang pagiging single scenario, at pinatatag ang core loyal customers.

Sa expansion, naglunsad ang Starbucks ng dalawang uri ng light-format stores para sa bulk ng non-dine-in orders: una, Starbucks Pickup na focused sa pick-up lang, walang dine-in areas, para sa mga maagang nag order via App, nakadisenyo sa commercial streets at subway hubs sa New York, Chicago, etc.; pangalawa, Double Drive-Thru na may dalawang express lanes, focused sa suburb at highway, compact ang design, may dedicated online pick-up, makama-maximize ang turnover ng kotse.

Ang prototype ng next-gen small independent shop na inilabas sa investor day (32 seats na may drive-thru, 125㎡) ay mas mura ng 20-30% ang construction kaysa standard stores, nababawi ang investment within 3 years vs 4 years noon—na nangangahulugang feasible na ding magtayo ng tindahan sa dating mahirap pasukan na mga bayan sa gitnang Amerika.

Sa simpleng kalkulasyon, sa population density ng North America ngayon ay 5 stores per 100,000 katao. Kung tumaas ito sa 6.5 (mid-to-high density states), magiging 21,800 stores (dagdag na ~4,900 stores); kung gayahin ang California (7.8), aabot sa 26,100 stores (+~9,300). Alinsunod ito sa guidance ng kumpanya na mga 5,000 pang sariling stores (~22,000 total sa future) at max 10,000 na kasamang licensed stores.

Sa tingin ni Dolphin, ang motivation ng Starbucks sa pagtuon sa small shop format ay:

a. Mababa ang capital spending kada store, optimized ang investment recovery period: Mataas pa rin ang interest rates at construction cost sa North America, at ang mga tulad ng Pickup at double-drive-thru na models ay mas maliit ang area, mas mababa ang fit-out at support cost. Sa parehong capital, mas marami na ang kayang i-build at mas mabilis mabawi ang investment.

b. Pagdami ng network density, bababa ang marginal cost ng digital business at delivery: Pinatunayan na sa China na “Kuai Coffee + Zhuan Xing Delivery” ay kayang tumaas ang online order share.

Kung mabuo sa suburb at gitna ng Amerika ang small shop network, magiging mas smooth ang operations ng mobile pre-order at drive-thru, at mas malaking coverage ay magpapalakas sa pag-implement ng standardized Green Apron Service (elaborated later), na makakatulong pang pabutihin ang store throughput.

Gayunpaman, ayon sa opisyal, ang expansion ng company-operated US stores ay mabagal pa rin (400 annual net openings by 2028)—tumatagal ng mahigit sampung taon para makumpleto ang target na 5,000-10,000 small stores.

Ibig sabihin, ang layunin ng management ngayon ay hindi agresibong punuin agad ang market, kundi unahin munang patibayin ang business model ng Pickup at double-drive-thru, i-optimize ang unit ROI, operations, at digitalization.

Sa revenue side, ang 400 newly opened US own stores kada taon (plus ramp-up at mas mababang sales ng small format) ay magbibigay lang ng annual revenue growth na 1%-2%.

Kaya bago pa itaas ng kumpanya ang guidance at bilisan ang expansion, ang small stores sa North America ay medium-term value option lamang, hindi pa key driver ng near-term performance.

Growth Logic 2: Pagbubukas ng “second growth curve” tuwing hapon

Ayon sa ulat ng kumpanya at industriya, 50% ng negosyo ng Starbucks ay nangyayari bago mag-10am, 65% ay bago tanghali; ibig sabihin siksik na ang morning peak at mahirap nang palakihin. Pero, kung mapunuan ang hapon bilang pangalawang peak, mas “worth it” ang incremental revenue—reuse lang ng kasalukuyang staff at equipment, halos puro profit na ang dagdag na order.

Pero dahil karamihan ng kape ay kinakailangan sa umaga, mas lohikal na mag-introduce ng bagong produkto para mapunan ang hapon:

Makikita sa chart sa ibaba na ang new afternoon products ng Starbucks ay nakasentro sa non-coffee series + natural energy supplements:

Ayon sa research, mabilis na lumaki ang Refreshers iced fruit drinks (notably Pink Drink) at naging ikalawang pinakamalaking beverage category.

Dagdag pa rito, naglabas pa ang Starbucks ng Energy Refreshers at Matcha line—natural ang ingredients, may B vitamins—tamang-tama para sa kabataang gusto ng energy boost tuwing hapon ngunit ayaw ng mapait na kape o sobra sa caffeine.

Ang mas mahalaga, pinaliit ng Starbucks ang development cycle ng new SKUs mula 18 months papuntang 8 (targeting 4)—kada 3-4 weeks may bagong produkto sa afternoon period, laging may bago, here’s how:

a. Real-time data plus AI asahan sa ideation ng produkto

Noong 2019 nilunsad ang sariling AI/ML platform na Deep Brew: isang bilyon na transaksyon kada linggo ang napo-process para malaman ang trends sa lasa, ingredients, purchase time, atbp. Mas mabilis makita ang demand shifts.

Noong 2024, inintegrate din ang generative AI para mag-screen at mag-concept ng new product ideas. Data-driven na, mas mabilis, mabawas ang blind trial and error phase ng ilang buwan.

b. Agile reforming ng R&D process:

Kahit meron ng Tryer Center innovation hub sa Seattle HQ noong 2018, dati ang R&D ay nababalam sa minor technical improvements—hindi nakatuon sa produktong magpapalakas sa main sales at sa pain points ng barista.

Dati, galing Tryer Center, dadaan pa ng maraming approval layers ang produkto kaya mabagal ilabas. Pag-upo ni Niccol (dating CEO ng Chipotle), inilunsad ang Starting 5 plan—prototype, real-world test kaagad sa 5 stores, 1 linggo nang test, mabilis ang assessment, lampas pa’y rollout agad. Parang “small batch, fast response” model ni SHEIN.

c. Platform-based supply chain + efficient restocking

Importante ang mabilis na restock—kaya pumayag ang Starbucks na paigsiin ang cycle, dahil modular na ang supply chain: ang Refreshers, cold foam, at Cake Pop candy ay naka-base na sa core ingredients. Magbago man ang flavor, same supply chain at equipment; mabilis din matuto ang staff. Kung hindi mag-click ang bagong flavor, di affected ang buong category.

Dati, minimum order ay isang box, 72 oras ang delivery—ngayon, per piece ang restock, 24 oras na lang ang delivery, mas mabilis at flexible—madali nang i-adjust ang release at hindi naiipon ang stock.

Ayon sa tawag ng management, ang same-store traffic at halaga kada customer tuwing hapon ay parehong tumataas, at halos lahat ng incremental ay galing sa cold drinks at custom products—hindi apektado ang morning coffee capacity.

Sa simpleng kalkulasyon, 12:00–17:00 ay 25% ng North America sales, basehan ang $27B revenue, 10% increase sa hapon = +2.5% overall income ($680M); kung 20% growth, +5% o $1.35B—katumbas ng 2-3 taon worth ng net new stores, napakatipid ng growth lever ito as of now.

II. Paano tingnan ang value ng Starbucks?

1. Same-store operations rebound as core driver

Unahin natin ang earnings projection:

Sa expansion, base sa dato at guidance, assumed ni Dolphin na 2026-2027 North America ay majority overhaul at store-level ROI recovery, averaging 150-200 new stores yearly; from 2028 onward, pag nagtagumpay na ang new format, bibilis, 400-500 new stores yearly.

Sa franchise, dahil concentrated na lang ito sa closed/special scenarios (hal. Target, airports, campuses, ospital), halos saturated na ang penetration. Assume ni Dolphin na bagong high-quality franchises minus closing low-performers, net zero growth na yearly.

Ang ritmo ng expansion ay nasa chart sa ibaba:

Base sa assumption, 20,049 stores na sa North America by 2030, up by 10%.

Sa same-store sales, kahit maraming kustomer ang nagtanong sa “$6 per cup” sa gitna ng inflation at nagka-problem sa crowding ng mobile orders, bumaba ng magkasunod na taon (FY24–1.5%, FY25–1.8%, seven quarters na sunod-sunod negative traffic).

Ngunit, matapos ang self-healing ng Starbucks ng 2025—nag-upgrade ng order algorithm, tinanggal ang 30% ng redundant SKUs, narefresh at nadagdagan ang store staff—umahon na ang same-store sales by Q4 2025, tanda ng recovery.

Kaya optimized ang estimate ni Dolphin para 2026 (+5.5% same-store), dahil mababa ang base at maganda ang resulta ng experience revamp plus wild card ng hapon (10% afternoon sales jump = +2.5pts overall sales).

From 2027 onwards, declining low base effect, store revamp at menu optimization ay magiging normal, so North America same-store growth declines to 4.5% at sasagad sa 4% FY2028-30—back to long-run average.

Sa internasyonal, pagkatapos umalis sa China, largely license na lang, maliit na impluwensya ng same-store sa income ng grupo. Assume mild low single digit growth (EMEA ~ +1-2%, APAC +2-3%), not a key driver ng performance volatility.

Sa projections sa taas, 6.5% CAGR sa revenue ng Starbucks FY26-30.

Sa gastos, major ay store operations at head office admin. Tumataas ang store op cost rate dahil “Back to Starbucks” at mas maraming staff; umabot sa 46% noong 2025, reduced na lang gradually to 39.8% by 2030 sa tulong ng standardized operations at improved efficiency. Ang admin, mula 7% down to 5.1% with digitalization at mas streamline na ang head office.

Ang operating margin ay babalik mula low of 10% patungong 19%, 24% profit CAGR.

2. Magaling na kumpanya, pero priced-in na ng market ang margin recovery

Pag tinignan ang historical valuation ng Starbucks, napakataas ng correlation ng valuation at same-store sales growth;

Bukod sa pagtatangi ng extreme years, palaging premium ang PE ng Starbucks (no. 1 global coffee brand, recession-proof same-store, tuloy-tuloy na dividends at buybacks).

Ang kasalukuyang presyo ay katumbas ng optimistic valuation model ni Dolphin (operating margin ng North America babalik at lampas pa sa pre-decline level, 21.6%) na ipinatutupad in full. Ibig sabihin, priced in na ng merkado ang “successful profit recovery” na scenario.

Buod: Magandang kumpanya, pero hindi magandang entry point

Batay sa analysis, ang Starbucks ay nagta-transform mula heavy-asset F&B operator patungong pinagsamang North American cash cow at global brand licensor—direksyong tinahak ng McDonald’s noon.

Parang “Gu Ming” ng milk tea—ang Starbucks sa US ay attack-defense company: may renovated stores at stored fund para sa basic safety net, may 4-5% annual buyback/dividend; sa offense, may same-store flexibility tuwing hapon, small-format na expansion option, at light-asset na valuation option.

Pero, “good company ≠ good entry point.” Dahil priced-in na nang husto ang “profit recovery,” kaya ang pwede lang kitain sa kasalukuyang price ay galing lang sa positive surprises; ang downturn, double whammy kung mag-fail ang recovery.

Hindi madaling gumawa ng artikulo, pakishare mo naman at bigyan ako ng kaunting suporta~