泣きっ面に蜂、「アクションカメラの元祖」GoProが倒産寸前

AIがストレージチップを高値で購入した。最初にその痛みを叫んだのは、スマートフォン大手や自動車メーカーではなく、すでに長年苦境にあるGoProだった。

月曜日、GoProはSECに8-K書類を提出し、企業の継続企業としての能力に「重大な疑念」があるとし、財務報告書を更新する予定であると発表した。

言い換えれば、このアクションカメラのパイオニア企業は、「今後も生き残れるかどうか」を公式文書に書き込んだのだ。

市場の反応は素早かった。GoProの株価は月曜日に最大14%も下落した。月曜日午後時点での時価総額はおよそ1億9000万ドル。2014年の上場後に一時は120億ドルを超え、さらには130億ドルに迫った輝かしい時期と比べれば、まるで別世界だ。

しかしGoProを押し潰したのは、ただ1回のストレージチップの値上がりだけではない。すでに崖っぷちに立たされていた。AIブームは、たださらに冷たい風が吹いただけなのだ。

ストレージチップの価格高騰、それが最後の一撃に

GoProの直近のトラブルは、1つのストレージチップから始まった。

AIデータセンター建設が加速し、世界のストレージ供給が逼迫する。より多くの生産能力が利益率の高いAIサーバー用チップに向けられ、コンシューマ向け電子部品の供給が厳しくなった。

GoProはまさにこの直撃を受けた。

同社は先月、ストレージ部品コストが「前例のない高騰と変動」を見せていると開示した。値上がり幅はどれほどか？GoProによれば、ストレージ価格は80%から115%上昇した。

これはカメラメーカーにとって致命的だ。

アクションカメラはソフトウェアではない。少しプログラムを書き換えてコストをカバーする事はできない。ストレージチップの値上がりは、直接材料コストへと響く。価格を上げれば販売量を犠牲にし、値上げしなければ利益が削られる。

GoProはどちらにも進めなかった。

ブルームバーグによれば、GoProは4月にサプライヤーからストレージ供給を減らす計画を知らされた。これが販売予測を削ぎ、高い投入コスト・低い利益率・より厳しい価格設定余地につながった。

すでに深刻な苦境に陥っていた

今回の8-K書類の中で、最も衝撃的な一文：

「企業の継続企業能力に重大な疑念がある。」

GoProはまた、デフォルトまたはクロスデフォルト条項が発動された場合、未払い債務の返済期日に十分な流動性がない見込みとも述べている。

これは債務・キャッシュフロー・サプライチェーン・需要全てが同時に圧迫されている状況だ。

今年第1四半期、GoProの収入は26%減少。それ以前にも、同社は貸付契約違反で債権者から免除を受けていた。今後も複数ローン契約を満たせない見込みとしている。

GoProはすでに活路を探し始めている。

ストラテジックオプションの評価のため、アドバイザーを雇い、売却または合併の可能性も模索している。また違約回避のため資金調達も進めている。前回の開示では、GoProは防衛や航空宇宙分野の新しい市場やカテゴリも探索中と述べていた。

さらに、世界で約23%の人員削減を計画している。

20年以上前、ライフスタイルを定義したことも

GoProストーリーの始まりは、ロマンチックだった。

20年以上前、Nick Woodmanはカリフォルニアのビーチでサーフィンを愛する青年だった。彼はゴムバンドとリストバンドでKodakカメラを手首に固定し、自分のサーフィン姿を撮影したいだけだった。

この即席ガジェットが、やがてGoProとなった。

それがアクションカメラを定義した。

小型。防水。頑丈。主観視点で撮影できる。

サーフィン、スキー、スカイダイビング、サイクリング、バイク、リアリティショー、あらゆる「刺激的」なシーンが、この小さなカメラに収められるようになった。

「Be a Hero」は単なるスローガンではなかった。

GoProは一般人にも幻想を与えた。

アスリートでなくても、ヒーローのような映像を撮れると。

GoProはストーリーテリングも得意だった。

ユーザーに動画のアップロードを奨励し、エクストリームスポーツ選手をスポンサーし、YouTubeチャンネルも運営。ユーザー生成コンテンツを通じて自らを冒険・自由・極限と重ね合わせた。

2014年の上場時には、GoProはすでにアクションカメラの代名詞だった。データでは、世界のアクションカメラ市場で75%超のシェアを有していた。

その年、Nick WoodmanはNASDAQの鐘を鳴らした。

資本市場から拍手喝采。

GoPro株は上場初日に30%上昇。その後時価総額は130億ドルに迫る勢いだった。一時はウォール街で最も愛されるコンシューマエレクトロニクスの物語の一つだった。

問題は、自社を別の会社として語ったこと

上場後、GoProは最初の大きな課題に直面した：

自社はハードウェア企業なのか、それともコンテンツメディア企業なのか？

ハードウェア企業の評価基準は、粗利率・販売台数・製品サイクル。

コンテンツプラットフォームの評価基準は、ユーザー成長・広告収益化・ネットワーク効果。

Nick Woodmanは、後者のストーリーを語ることを選んだ。

GoProはIPOやロードショーで、自社を単なるカメラ会社ではなく、コンテンツメディア会社だと強調した。膨大なユーザー生成コンテンツ、GoPro Channel、動画編集ソフトを有し、将来は広告や著作権収益がハードウェアを上回る可能性があると主張した。

その物語は魅力的だった。

だが、実現は難しかった。

スマートフォンなら撮影後すぐに編集・共有できる。

GoProは違う。

撮影する素材ファイルは大きい。エクスポートも面倒。編集のハードルが高い。共有プロセスも長い。

多くのユーザーは撮ったまま素材がストレージカードに残るだけだ。誰もが毎回、スキーやサイクリング、ダイビングを映画のような映像編集にはできない。

コンテンツプラットフォームなるものは存在しても、商業化は極めて困難。

さらに厄介なのは、会社が夢追いに精力と資金を注ぐ間に、カメラ自体のイノベーションが減速し始めたことだ。

製品は更新されており、スペックもアップしている。

だが消費者は、決定的な違いを感じにくくなった。

GoProはまだ「ヒーロー」の物語を語っていたが、ユーザーはもう問い始めていた：

「この新機種、前のとどれほど違うの？」

DJIとInsta360がルールを書き換えた

多くの人は、GoProは中国企業との価格競争で敗れたという。

だが、その見方は単純に過ぎる。

実際変わったのは、そもそも競争のルールだった。

GoProが得意だったのは、頑丈・防水・手ブレ補正・超広角。それらを徹底的に磨き、長期的にアクションカメラのコアイメージを保った。

しかしDJIやInsta360は、「より安いGoPro」を目指したわけではなかった。

彼らはユーザーニーズを一歩前に進めた。

DJIはOsmo Actionをリリースし、ドローン分野で培った画像処理・手ブレ補正・バッテリーマネジメント技術をアクションカメラに持ち込んだ。前面ディスプレイによるVlogニーズへの対応、手ブレ補正と画質もGoPro旗艦機と直接競合した。

Insta360は、別の戦略を取った。

全方位カメラに賭けた。

360度全てを最初に撮っておき、後からアングルを選ぶ。ユーザーは最初から構図を決める必要がない。「まず撮る、あとから物語を決める」というアプローチだ。

さらにAI編集で、誰でも映画のようなショートムービーが簡単に制作可能になった。

これは撮影行動そのものを変えた。

GoProはまだユーザーに「狙いを定めて」と求めていた。

Insta360は「とにかく撮ってみよう」と促した。

その背後には深圳のサプライチェーンスピードがある。

GoProは年1回の新モデル、進化は限定的。DJIとInsta360はアップデートが速く、設計から試作、テスト、生産まですべて効率が高い。

市場シェアはすぐに如実に反映された。

データによれば、DJIとInsta360の世界シェアは合計79%、GoProは18%にまで減少。

かつて75%以上だった王者は、第3位に転落した。

ヒーローも山を下る時が来る

GoProが市場に最初に教えたことは：

人はただ生活を記録するだけでなく、冒険のように切り取って映し出したいということ。

その時代を捉えた。

だが、その時代に縛られた。

AIブームによるストレージチップ高騰は、たった今の最新の逆風にすぎない。GoProをここまで追い込んだ本質は、長年の経営の重圧、戦略転換の失敗、製品イノベーションの減速、そしてDJIやInsta360による競争ルールの書き換えだ。