a16z: Wie baut man ein Business Development und Growth Team auf?

Chainfeeds Einleitung:

Bevor du mit dem Recruiting beginnst, musst du ganz genau wissen: Was baut dein Unternehmen eigentlich auf, wie misst du den Erfolg und wie kann eine neue BD- oder Growth-Position dir helfen, diese Ziele zu erreichen?

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a16z

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a16z: Der Aufbau von Business Development (BD) und Growth-Funktionen in der Kryptoindustrie unterscheidet sich grundlegend vom traditionellen Web2, was an den strukturellen Besonderheiten von Krypto selbst liegt. Erstens bestimmt das Token-Design die Komplexität von Partnerschaftsmodellen. Wann und wie Tokens in Partnerschaften eingeführt werden, erfordert ein tiefes Verständnis des eigenen Token-Ökonomiemodells sowie des Ziel-Ökosystems – andernfalls entstehen schnell ineffiziente Anreizstrukturen. Zweitens findet die Distribution hauptsächlich on-chain statt, mit Fokus auf Wallets, Airdrops und Aufgaben, statt wie im Web2 auf E-Mail-Marketing oder Werbung. Drittens verlangt dezentrale Governance, dass BD-Rollen nicht nur mit Unternehmensführungen, sondern auch mit DAO-Governance-Communities interagieren und mehrere Stakeholder koordinieren – das erhöht die Komplexität erheblich. Viertens macht die Open-Source-Natur den Wettbewerb transparenter, erfolgreiche Modelle können schnell kopiert werden. Diese Faktoren treffen nicht auf jedes Projekt zu, aber sobald sie zum Kernelement werden, beeinflussen sie direkt die Recruiting-Strategie, das Anforderungsprofil und den Wachstumspfad. Deshalb muss das Team vor dem Start des Recruitings die eigene Produktpositionierung, Erfolgskriterien und den Beitrag der neuen Rolle zu diesen Zielen klar definieren – sonst bleibt die Stellenbeschreibung vage und die Umsetzung leidet. In der Frühphase eines Unternehmens ist der erste Schritt beim Recruiting von BD- oder Growth-Rollen die klare Definition der Aufgaben. BD konzentriert sich meist auf strategische Partnerschaften (wie Listings auf Börsen, Wallet-Integrationen), Growth auf produktgetriebene Nutzerzyklen und Conversion-Optimierung, Partnerships auf gemeinsame Marketingaktionen und tiefe Integrationen, Revenue-Rollen auf Kundengewinnung, während Ecosystem-Rollen Entwicklerbeziehungen, Community-Incentives und Förderungen abdecken. Sie alle gehören zwar zum Go-to-Market-Bereich, doch die Skillsets und Erfolgsmetriken unterscheiden sich stark. Ein häufiger Fehler ist es, von einer BD-Person zu erwarten, alle Funktionen abzudecken – das führt dazu, dass nichts wirklich gut gemacht wird. Für Startups ist Umsetzungskraft entscheidend: Die ideale Person sollte direkt den Markt bearbeiten, Kunden entwickeln und Abschlüsse vorantreiben, nicht nur Strategien entwerfen. Die Zielsetzung sollte sich am Produktstatus orientieren: etwa das Erreichen mehrerer Pilotprojekte, die Integration in Schlüsselprotokolle oder das Sammeln einer bestimmten Anzahl hochwertiger Leads – nicht einfach nur „BD machen“. Auch das Timing beim Recruiting ist kritisch. Vor dem Product-Market-Fit (PMF) braucht es Generalisten, die Richtung und Bedarf validieren; nach dem PMF erfahrene Leute, die Prozesse und Teams aufbauen können. Zu frühes Einstellen von CRO/CGO und anderen Führungskräften kann zu übermäßiger Strategie und mangelnder Umsetzung führen – ein teurer Fehler in der Frühphase. Mit wachsender Produktreife stehen Teams vor Fragen der Organisationsstruktur und regionalen Expansion. Sollten BD, Growth und Marketing gemeinsam geführt werden? Anfangs ja, aber mit zunehmender Größe ist eine Trennung sinnvoll, da BD sich auf Partnerschaften, Growth auf Produktkonversion und Marketing auf Marke und Kommunikation konzentriert. Eine weitere Frage ist, wann ein Customer-Success- oder Integrationssupport-Team aufgebaut werden sollte. Für komplexe, maßgeschneiderte oder SaaS-Produkte ist dies früh wichtig, um sicherzustellen, dass Kunden das Produkt tatsächlich nutzen können. Bei L1/L2-Protokollteams ist BD meist keine Einzelrolle, sondern ein Zusammenspiel mehrerer Teams: Core BD (Entwicklung von Entwicklern und Projekten), Ecosystem-Team (Förderungen und Community), Tech-Integrationsteam (Deployment-Support), regionale Teams (Lokalisierung). Auf Governance-Ebene muss BD auch die Funktionsweise von DAOs verstehen: von der Einreichung von Vorschlägen über das Gewinnen von Groß- und Kleininvestoren für Abstimmungen bis zur Koordination on- und off-chain. Kandidaten brauchen daher nicht nur Vertriebserfahrung, sondern auch Verständnis für Produktkontext und Governance-Historie. Häufige Fehler sind: BD, Growth und Marketing zu lange zu bündeln, was zu Stagnation führt; zu frühe vertikale oder regionale Aufteilung, was Ressourcen falsch verteilt; fehlender technischer Support, was Integrationen behindert. Im Interview sind Best Practices: Case Studies, Pitch-Simulationen und abteilungsübergreifende Gespräche, um sowohl strategisches Denken als auch Umsetzungskraft und Kommunikationsfähigkeit zu prüfen. Insgesamt sind Timing und Klarheit beim Recruiting entscheidend: Definiere klar, welchen Talenttyp du wann brauchst, setze Etappenziele und vermeide vage Verantwortlichkeiten. [Originaltext auf Englisch]