ستاربكس: غادرت الصين بشكل مذل، هل يستطيع ملك القهوة أن ينهض مجددًا بالاعتماد على الولايات المتحدة؟

في المقال السابق، أوضحنا طبيعة شركة ستاربكس: شركة تعتمد على علامتها التجارية و"المساحة الثالثة" لتحقيق هامش إجمالي مرتفع يقارب 70%، يمكنها جمع أرصدة العملاء مثل البنوك، وتقوم بإعادة شراء الأسهم وتوزيع الأرباح لدرجة أن أصولها أصبحت سالبة. لكن الشركة الجيدة لا تعني بالضرورة نمواً جيداً أو أنها أصلاً جيداً للاستثمار.

في هذا المقال، يجيب "دولفين" عن سؤال مختلف: في ظل تراجع الأداء في متاجر الولايات المتحدة وتحول النمو في الصين إلى السالب وفتور النمو عموماً، كم يمكن أن تساوي هذه الشركة النقدية فعلاً اليوم؟

أولاً، ما هو مستقبل نمو ستاربكس؟

قبل الحديث عن النمو، يجب أولاً توضيح نقطة أساسية: أين ينبغي أن نبحث عن فرص النمو.

في الواقع، بعد أن أتمت ستاربكس صفقة بيع أعمالها في الصين في أبريل (بيع 60% من الأسهم إلى Boyu وتحويل حوالي 8000 فرع إلى التراخيص خارج القوائم)، أعيد رسم خريطة النمو بالكامل لشركة ستاربكس — حيث لم تعد السوق الصينية تمثل محور النمو الثاني في تقارير الدمج الموحدة، بل أصبحت الأرباح مقتصرة على 40% من الأسهم وعوائد حقوق استخدام العلامة التجارية، لتتحول إلى أصل نقدي مرتفع الهامش لكنه محدود النمو.

وتعتمد بقية الأسواق الدولية أيضاً على نموذج الترخيص، مما يوفر دخلاً ثابتاً لكنه محدود المرونة أو "قيمة العلامة التجارية". وبمعنى آخر، لم يعد أمام ستاربكس سوى سوق رئيسية واحدة تحدد قوة نموها وقابلية تقييمها المتغيرة — وهي أمريكا الشمالية التي تساهم بحوالي ثلاثة أرباع الإيرادات وتديرها بشكل مباشر على طريقة الأصول الثقيلة.

ويتضمن نمو أمريكا الشمالية توسيع شبكة الفروع وتعافي أداء الفروع الحالية. الآن، سأستعرض كل محور على حدة:

منطق النمو الأول: نماذج الفروع الصغيرة توسع نطاق الانتشار في أمريكا

تاريخياً، كانت فروع ستاربكس تبلغ مساحتها عادة أكثر من 200 متر مربع، مع متطلبات بناء واختيار مواقع مرتفعة، وبالتالي تركّزت على السواحل الشرقية والغربية، بينما كانت أقل كثافة في الوسط الأمريكي.

ولكن، خلال السنوات الأخيرة، تغير سلوك المستهلك في أمريكا الشمالية بشكل لافت: يتضح من الرسم البياني التالي أن نسبة الطلبات عبر الجوال تضاعفت تقريباً من 17% إلى 31% خلال خمس سنوات.

هذا التغير جعل من نماذج الفروع التقليدية بمساحات 200-300 متر مربع غير فعالة في مشاهد الاستهلاك التي يهيمن عليها استلام الطلبات بشكل سريع.

في هذا السياق، اختارت ستاربكس استراتيجية استغلال مزدوجة: تحسين تجربة العملاء في المتاجر الحالية وتحقيق الكفاءة في المتاجر الجديدة.

في المتاجر القديمة، أطلقت ستاربكس ضمن استراتيجية "العودة إلى ستاربكس (Back to Starbucks)" برنامج Coffeehouse Uplift لتجديد حوالي 1500 فرع في أمريكا الشمالية بحلول نهاية 2026 من خلال تحديث الأثاث، وإضافة مقابس كهرباء لتعزيز خاصية "المساحة الثالثة"، ومواجهة تقليص سيناريوهات الاستخدام، والحفاظ على قاعدة العملاء المخلصين.

أما بالنسبة للمتاجر الجديدة، أطلقت ستاربكس نموذجين يناسبان الطلبات الخارجية: الأول هو Starbucks Pickup الذي يقتصر على استلام الطلبات بدون أماكن جلوس، موجه للتطبيقات والمواقع في المدن الكبرى والمواصلات؛ والثاني هو Double Drive‑Thru بنمط مسارات للسيارات في الضواحي، مع توفير نافذة مخصصة للطلبات الرقمية لتحسين كفاءة الخدمة.

ووفقاً للنموذج الجديد (32 مقعداً ومساحة حوالي 125م² ومسار للسيارات)، تنخفض تكاليف الإنشاء 20%-30% مقارنة بالفروع التقليدية، ويقل زمن استرداد الاستثمار من 4 سنوات إلى 3، الأمر الذي يجعل فتح الفروع في المدن الصغيرة والمتوسطة قابلاً للتطبيق مرة أخرى.

إذا أجرينا حساباً مبسطاً: حالياً تبلغ كثافة ستاربكس حوالي 5 فروع لكل 100 ألف شخص في أمريكا الشمالية. إذا رفعت الكثافة إلى 6.5 لكل 100 ألف (متوسط المناطق المأهولة)، يصبح عدد الفروع حوالي 21,800 فرع وزيادة بحوالي 4900 فرع؛ وإذا قارنا ذلك بكاليفورنيا (7.8 لكل 100 ألف)، تزيد إلى حوالي 26,100 فرع وزيادة بنحو 9300 فرع.

وهذا يتطابق تقريباً مع ما أعلنته الشركة بأن لديها مساحة لافتتاح 5000 فرع جديد ذاتياً (حتى 22,000 فرع تقريباً) و10,000 فرع بنظام الترخيص.

برأيي، الدافع وراء هذا الرهان على نماذج الفروع الصغيرة هو:

a. تقليل الإنفاق الرأسمالي على كل فرع وتحسين فترة الاسترداد: لا تزال معدلات الفائدة وتكاليف البناء مرتفعة في أمريكا الشمالية، ونماذج الفروع الصغيرة مثل Pickup والـDouble Drive-Thru تتطلب مساحات أصغر واستثمارات أقل. ما يسمح بفتح المزيد من الفروع بنفس الميزانية وتقليل المخاطر وتحسين معدل العائد.

b.زيادة الكثافة تساعد على خفض التكلفة الهامشية للخدمات الرقمية والتوصيل: كما أثبتت السوق الصينية أن "توصيل القهوة السريع + خدمة التوصيل الحصرية" تؤمن حصة مرتفعة من الطلبات الرقمية.

إذا توسعت شبكة الفروع الصغيرة في الولايات المتحدة، سيزيد حجم الطلبات المسبقة والتوصيل ويصبح النظام التشغيلي القياسي Green Apron Service أكثر فعالية ما يرفع من إنتاجية الفروع.

لكن، حسب توجيهات الإدارة، يبلغ توسع الفروع الذاتية في أمريكا حوالي 400 فرع سنوياً حتى 2028. وإذا ما قورنت بالطاقة الكامنة المتمثلة بـ 5000‑10000 فرع خفيف الوزن، فإن تحقيق ذلك يتطلب أكثر من عقد من الزمن.

وهذا يعني أن الإدارة لا تضع هدفاً عدوانياً لملء كل المواقع الممكنة بسرعة، بل تركز أولاً على اختبار النماذج الجديدة (Pickup و Double Drive-Thru) وتحسين ربحية الفرع وكفاءة التشغيل والرقمنة.

وعلى صعيد الإيرادات، ستوفر الفروع الجديدة حوالي 1%-2% سنوياً في الدخل وفق وتيرة التوسع الحالية ونموذج المبيعات المنخفض للفروع الصغيرة.

لذا، قبل أن ترفع الشركة تقديرات التوسع، تبقى استراتيجية الفروع الصغيرة خيار قيمة على المدى المتوسط وليست محرك نتائج رئيسي على المدى القصير.

منطق النمو الثاني: فتح "منحنى النمو الثاني" في فترة ما بعد الظهيرة

تكشف البيانات الهيكلية التي تكررت في تقارير الشركة والقطاع: حوالي 50% من مبيعات ستاربكس تحدث قبل العاشرة صباحاً، و65% قبل منتصف النهار، ما يوضح تشبّع فترة الذروة الصباحية وصعوبة تحقيق نمو إضافي فيها.

لكن إذا تمكنت الشركة من تحويل فترة ما بعد الظهر إلى ذروة مبيعات ثانية، ستكون الإيرادات أكثر "جدوى" — باستخدام نفس الموظفين والمعدات بدون استثمار ضخم جديد، ما يجعل الهوامش أعلى للطلبات الإضافية في هذا الوقت.

ومع أن الطلب على الكافيين يتركز صباحاً، فإن المنطقي استخدام فئات مشروبات جديدة لتلبية احتياجات ما بعد الظهر:

يظهر الرسم البياني التالي أن منتجات ستاربكس الجديدة لوقت العصر تتركز على مشروبات غير القهوة ومكملات الطاقة الطبيعية:

وفقاً لمعلومات السوق، حقق منتج Refreshers (مثل Pink Drink) نمواً سريعاً ليصبح ثاني أكبر مشروب بعد القهوة التقليدية.

وأطلقت ستاربكس لاحقاً Energy Refreshers مع مركبات نباتية طبيعية وفيتامينات B وكذلك مشروب الماتشا المطوّر ليواكب رغبات الشباب الراغبين في الطاقة دون مرارة القهوة أو مخاوف زيادة الكافيين ليلاً.

التغير الأهم هو تسريع دورة تطوير المنتجات الجديدة: من 18 شهراً إلى 8 شهور (وتهدف مستقبلاً إلى 4 شهور)، ما يسمح بتحديث المنتجات كل 3 إلى 4 أسابيع، ليحافظ على جاذبية العرض في فترة العصر، والآلية:

a. استبدال بحوث السوق السنوية بالبيانات الفورية + الذكاء الاصطناعي: أطلقت ستاربكس عام 2019 منصة Deep Brew بالذكاء الاصطناعي التي تعالج 100 مليون عملية أسبوعياً لرصد توجهات الاستهلاك بشكل اللحظي، مما يسرع الكشف عن تغير الطلبات.

وفي 2024 دمجت الذكاء الاصطناعي التوليدي لتصميم أفكار المنتجات، ما يقصر التجريب والاختبار ويوجه التطوير بالبيانات بدلاً من الحدس فقط.

b. إعادة هيكلة سلسلة البحث والتطوير لتسريع التجريب: رغم تأسيس مركز Tryer Center للابتكار في سياتل منذ 2018، إلا أن معظم الجهود ركزت سابقاً على الجوانب الفنية ومشاكل لوجستية بدلاً من الابتكار في المنتجات الأساسية أو تخفيف معاناة العاملين في الذروة.

بقيادة Niccol (السابق في Chipotle)، أُطلق برنامج Starting 5 الذي يختبر النماذج الجديدة فوراً في 5 فروع للقياس الفعلي للثبات، صعوبة التشغيل، وقبول العملاء خلال بضعة أسابيع فقط.

يحظى المنتج الناجح بسرعة الانتشار وطنياً، ما يعزز كفاءة الاختبار ويقلل من خطر المنتجات الرديئة، بما يشبه نموذج "الإنتاج السريع بكميات صغيرة" لدى SHEIN.

c. البناء المنصة وسرعة التجديد في سلسلة الإمداد: سرعة التطوير مرتبطة بكفاءة التوريد، وقد أعادت ستاربكس بناء السلاسل لتطوير هذه القدرة.

منتجات رئيسية مثل Refreshers والمشروبات الباردة والحلويات ترتكز على قواعد موحدة، وكل تجديد لاحق هو تعديل للأذواق أو الإضافات فقط، دون الحاجة لإعادة بناء سلسلة التوريد أو تحديث المعدات أو تدريب الموظفين، ما يقلص مخاطر الابتكار.

أيضاً، استبدلت آليات تزويد الفروع بالكامل من أسبوع إلى أسبوعين بطلبات فردية يومية، ما أتاح تسويق المنتجات الجديدة بسرعة كبيرة.

ضمن نتائج الاتصالات مع المستثمرين، حققت ستاربكس زيادة في عدد العملاء والعائد لكل طلب في فترة ما بعد الظهيرة، والأهم أن هذه الزيادة مؤمّنة من المشروبات الباردة والمخصصة دون التأثير على القدرة الإنتاجية الصباحية.

وبحسبة تقريبية، يمثل وقت ما بعد الظهر بين 12 ظهراً و5 عصراً حوالي 25% من المبيعات. ولكل زيادة 10% في مبيعات هذه الفترة يزداد إجمالي الإيرادات بنسبة 2.5% (حوالي 680 مليون دولار)، وإذا تحققت زيادة 20% تصبح 5% (أي 1.35 مليار دولار) — وهو ما يقارب حصيلة عامين أو ثلاثة من فتح الفروع، وهي أعلى نسبة زيادة "فعالة" حالياً لدى ستاربكس.

ثانياً: كيف نقيم ستاربكس؟

1. تعافي أداء المتاجر المحورية هو المحرك الرئيسي

لننظر أولاً إلى ركن التوقعات الربحية:

وبالرجوع للتحليل أعلاه وتوجهات الإدارة، أفترض أن استراتيجية النمو في أمريكا الشمالية ستكون من خلال تطوير المتاجر الحالية في 2026 و2027 بمعدل 150-200 فرع سنوياً، ثم تسرع التوسعة إلى 400-500 فرع سنوياً بعد 2028 مع إثبات كفاءة النماذج الصغيرة.

أما الفروع المرخصة، فهي تتركز في بيئات أو حالات محددة مثل المتاجر الكبرى، المطارات، الجامعات والمستشفيات، ووصلت إلى حالة تشبع تقريبًا، لذلك أفترض أن عددها سيبقى مستقراً مع إغلاق الفروع غير الفعالة مقابل فتح الجديدة منها.

تفاصيل وتيرة التوسع تبدو كما في الرسم التالي:

بناءً على هذا، أتوقع أن يصل عدد الفروع في أمريكا الشمالية إلى 20,049 بحلول 2030، أي بزيادة تقترب من 10%.

أما بالنسبة لإيرادات الفرع الواحد، فمع ارتفاع التضخم وزيادة الشكوك حول جدوى دفع 6 دولارات للفنجان، ومع تراجع تجربة الفرع من زحمة الطلبات الرقمية، تراجعت أداء فروع أمريكا الشمالية في 2024 ولمدة عامين متتالين (2024 -1.5%، 2025 -1.8%) مع ضغط على تدفق العملاء لسبعة أرباع متتالية.

لكن مع خطة "إعادة إحياء ستاربكس" التي أطلقها المدير التنفيذي Niccol في 2025 مع تحسين الخوارزميات وتقليص الفئات غير الضرورية وتجديد آلاف الفروع وزيادة الطاقم، بدأت مؤشرات النمو بالتحسن بنهاية الربع الرابع لعام 2025.

لذا، يفترض سيناريو متفائل زيادة في إيرادات الفرع الواحد بنسبة 5.5% في 2026 (بفعل انخفاض خط الأساس واستفادة من الإصلاحات وفورة المنتجات الجديدة في العصر)، ثم تهدأ الزيادة تدريجياً إلى 4.5% سنوياً في 2027، وتستقر عند 4% بين 2028 و2030 — أي عودة للمعدلات التاريخية.

أما الأسواق الدولية، فتُدار الآن بأسلوب الترخيص ولا يكون تأثير نمو الإيرادات المتشابهة بارزاً، لذا أفترض نمواً معتدلاً بالأرقام الفردية المنخفضة (أوروبا-الشرق الأوسط-إفريقيا حوالي 1-2%، آسيا والمحيط الهادي حوالي 2-3%)، ولا تعول كمحرك أساسي للأداء.

وبناءً على الافتراضات أعلاه، أتوقع معدل نمو مركب لإيرادات ستاربكس بين 2026 و2030 عند حوالي 6.5%.

من جهة التكاليف، تتحمل ستاربكس تكاليف ضخمة لإدارة الفروع والإدارة المركزية. وارتفعت نسبة تكلفة التشغيل في 2025 إلى 46% بسبب زيادة ساعات العمل كمبادرة إصلاحية، وأتوقع انخفاضها تدريجياً مع تعافي الأداء وتحسن الكفاءة التشغيلية حتى تصل إلى 39.8% في 2030 وتتراجع تكلفة الإدارة إلى 5.1%.

وينعكس ذلك على ارتفاع هامش الربح التشغيلي من 10% إلى 19%، ومعدل نمو في الأرباح يصل إلى 24% سنوياً.

2. شركة ممتازة، لكن السوق سعّر مسبقاً تعافي ربحية الفروع

إذا راجعنا تقييم ستاربكس تاريخياً، نجد أن تقييمها يرتبط مباشرة بنمو أداء الفروع.

وباستثناء الحالات الاستثنائية، تتمتع ستاربكس دائماً بتقييم أعلى (بإعتبارها العلامة التجارية الأولى عالمياً بالقهوة، واستقرار الأداء وحتى الركود، وتحقيق أرباح مستمرة).

وحالياً، يعكس سعر السهم القيمة العادلة إذا تم تحقيق سيناريو تفاؤلي بتحسن هامش الربح التشغيلي في أمريكا الشمالية إلى 21.6% وتجاوز ما قبل الانخفاض الطفيف. أي أن السوق قام بتسعير سيناريو "النجاح الكامل في استعادة الهامش" مسبقاً.

الخلاصة: شركة ممتازة، لكنها ليست فرصة مثالية الآن

من خلال التحليل في الجزئين، يتضح أن ستاربكس تتحول تدريجياً من شركة تشغيل مطاعم ذات أصول ثقيلة إلى "شركة نقدية أمريكا الشمالية + ترخيص علامة تجارية عالمياً"، في مسار مشابه لما مرت به ماكدونالدز سابقاً.

وكأنها نظير Guming في عالم الشاي — تعتبر ستاربكس في أمريكا شركة قوية في الدفاع والهجوم: على مستوى الدفاع، هناك قاعدة عريضة من الفروع المجددة ورصيد وفورات العملاء، وتوزيعات أرباح وعمليات إعادة شراء من 4%-5% سنوياً؛ وعلى مستوى الهجوم، مرونة النمو في فترة العصر وخيارات التوسع بالفروع الصغيرة وخيار التقييم خفيف الأصول.

لكن، الشركة الجيدة ليست بالضرورة فرصة شراء جيدة الآن، وحيث أن السوق قد احتسب بالفعل سيناريو التعافي الكامل للربحية، فإن شراء السهم حالياً لا يكافئ سوى المفاجآت الإيجابية بينما تتحمل المخاطر السلبية إذا ثبت العكس.

المقال ليس سهلاً، الرجاء الضغط على "مشاركة" لدعمي وشحن طاقتي~